罗清启：日电子业正进行二战以来最大调整(2)

另外就是以它的能源板块作为一个基础，这些方方面面的东西都作为一个终端来对待。电力能源系统、能源产业和端的产业的一个结合，希望去做一些优化，这是松下的一个特点。

主持人：的确，松下在改革中也强调了这种太阳能事业和锂电池，包括LED照明事业。松下像这种新能源的产业布局反映了怎样的战略趋向呢？

罗清启：为什么这样做呢？它在它的电池领域有它的世界级优势。比如我现在炮兵有优势，那么我就让步兵依赖以炮兵，让工兵也依赖于炮兵，让集群也依赖于炮兵，这就变成了一个大坦克。电池变成了坦克底盘，拉着这些系列的产品往前走。

比如现在OLED的照明，我认为它也没有什么太大优势。为什么呢？别人也有啊，可以把成本做得很低。比如太阳能，太阳能电池你有什么优势，别人可能有太阳能优势，但是没有电器的端的优势。别人有锂离子电池的优势，但是没有它这种端的优势。所以它以优势板块作为底盘，然后把所有的产品打进去，优化提供灵活性，去捕捉市场更大的机会。

主持人：另据报道，日立2012年4月1日将采用新的经营体制，将该公司的业务重组为五大集团，如信息通信系统、高性能材料等，并且新设立了负责新业务开拓的社长直属机构，社会创新项目本部，如何看待日立的这种经营体制改革呢？

罗清启：我觉得这是对目前全球创新新态势的一个呼应。创新现在不是来源于自己一个企业的实验室，而是来自于世界各地，来自于研究机构，来自于单一的消费者。所以，你如果现在还沿着日本的老路去走，它的创新动力(310328,基金吧)是很弱的。所以，我觉得这个里面也是一个亮点，日本调整的一个亮点。怎么去对全球的创新进行管理，而不是对自己的创新进行管理。说白了，要在全世界寻找动力。

比如松下现在有这个以能源为基础的“坦克”，这个“坦克”基础的东西是锂离子电池这种东西，它能走多远是一个问号。但是打造了这个坦克，我怎么抓下一步的竞争力，就是日立走的调整是显现的。

主持人：从以上两家企业来看，日本家电企业的经营改革特点呈现在哪方面？这对日本家电企业产生什么样的影响？

罗清启：这两块我认为见效都不会很快，但是它具有深远意义。第一，要强化现有资产、优势资产和非优势资产的组合能力，就是你组合之后会不会组合出竞争力来。组合是屏蔽什么？组合一直是屏蔽成本攻击。你不组合了，比如OLED照明，别人也在做，你做冷柜，别人也在做，你做冰箱，别人也在做。但是以锂离子电池作为一个底盘去支撑，去组合，可以有效地规避单一的成本攻击，比如我要去做一个中央空调，它可能给你一个很大的屋里装一个系统，包括空调系统、照明系统、制冷系统，比如你单纯采购一个中央空调，出现一个很大的比价状态，因为你产品线很长、很全。如果你选了它，比价状态就失效了，可以有效规避竞争。我觉得基本上是给自己脆弱的成本结构外面套了一个马甲。

第二点，日立那个我觉得还是担心自己的创新能力。现在推出一辆坦克去，如果没有后续的创新能力，这个坦克的续航能力肯定是不行的。

这两点基本上反映了日本现在整个调整的新思路。

主持人：日本也有评论认为，日本企业的集体亏损关键是由于技术本身的变化，令日本制造商以及工程为核心的商业模式变得过时了。 (责任编辑：admin)