乐语:手机专业连锁的生存逻辑
手机专业连锁的生存逻辑通过创造综合零售商和品牌直销商都难以提供的价值,以及整合行业资源所形成的规模效应,乐语为手机专业连锁店的生存提供了坚实的理由。
早在10年前,手机销售炙手可热的时候就有人预言:“手机销售最终只能以品牌商直销的方式或者寄身于大型综合卖场,手机连锁专卖的方式肯定行不通。”2009年,随着协亨、金飞鸿、百老汇等十多家曾经的手机连锁区域霸主逐渐消失,仅存的中域、迪信通等全国手机连锁行业龙头也开始转型求生,残酷的现实似乎更加印证了当年的预言。
但是,一家以做三星代理商起家的公司——乐语,却打着“专业卖手机大有可为”的旗号,2009年在纳斯达克成功上市,并豪言到2013年全国范围内的门店数量将达到2000家,销售规模超过100亿元人民币。就在乐语上市的当晚,乐语的一个老员工在博客里写下了这样一段话:“我们所选择的这条道路,是一条没有前人走过的路。没有地图,也没有任何参照物,弯路、迷失在所难免,但坚定走下去的信念永远不变。”正是沿着这样一条没有坐标的道路,乐语成功地在市场的缝隙中生存了下来。
模式之惑
一直以来,手机连锁销售由于商品过于单一,在消费者需求不断丰富的情况下一直不被业界所看好。在消费电子异常发达的日本市场,手机连锁也从来没有以专门的业态出现过;即便是欧美市场,专门的手机连锁业务也只是在百思买家电卖场里面独立出来而已。而且,手机消费长期呈现出两极分化的态势:一般的高端需求多半都会去几大运营商的营业厅,那里提供的商务智能服务更全面、更专业;而更多的大众化需求者就直接奔家电连锁店去了,一边逛家电,顺便买手机,两不耽误。而单一的手机连锁业态,明显两边都不靠,费力不讨好。
更为严峻的是,20世纪90年代中后期,是国内的通讯零售市场发展最为迅速的阶段。然而,以国美、苏宁为代表的家电连锁和以迪信通为代表的手机专业连锁虽然是当时两种发展相对较快的业态,却只占了当时国内手机零售市场30%的份额,国内运营商的市场份额也不超过10%,其余每年超过2亿部的手机都是通过数万家的零售店卖出去的。
虽然这些小店的产品和服务均没有优势,但是价格却对消费者有着强大的吸引力。而本应作为手机零售主力的家电连锁商、运营商和手机连锁销售商们在当时又都有着各自的致命缺陷。对于家电连锁商们来说,由于手机销售只是众多零售产品中的一种,而且在当时所占份额也很小,所以不可能把过多的精力放在手机的产品运作和销售体验方面。当时的运营商也没有培养起消费者到营业厅购机的习惯,因此也无法绑定更多的消费者。此外,作为只专注于销售手机的连锁企业,一方面由于过于分散,无法形成规模效应;另一方面绝大多数的企业还不具备远程异地管理的能力,大多数企业只能是在某个区域内具备一定的影响力,店面数量也不过十几家,难以走出省外;难得的两三家全国性连锁企业,也因公司的治理机制、持续的资金注入等问题停滞不前。
2008年,曾经一度作为国内最大的手机连锁销售商之一的中域电讯遭遇到了创建以来的最大危机。全国各地大批的中域电讯加盟商集聚东莞,要求退出加盟。此前,中域电讯还宣称有着超过3000家左右的连锁店,自称是中国手机零售行业第一个“中国驰名商标”,退盟事件之后中域电讯的连锁店已经只剩1000家不到。作为当时的龙头企业之一的中域电讯遭遇的退盟危机,无疑让当时还在夹缝中生存的手机连锁零售企业更加雪上加霜。
面对这样一个混乱的市场局面,乐语CEO费东平感到,一方面,通讯对于消费者来说正在成为仅次于衣食住行的第五大生活要素,手机的需求量会越来越大;另一方面,手机连锁行业割据一方、各自为政的局面,难以满足市场需求。要打破困境,必须首先形成规模效应。用费东平的话说:“手机连锁首先需要的正是一个能够整合行业形态、有话语权的‘寡头’。”(责任编辑:admin)
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