马云曾主动约谈24券杜一楠 团购业或现并购潮

2012年04月09日,杜一楠选择把故事装在心里，他说，过去三个月的经历，足够写成一本十厘米厚的书，但站在公众面前，杜一楠觉得现在还不是可以把它打开来讲述的时候。

2011年底，国内团购网24券因资金链不足突发大规模裁员，这个国内排名前五的团购网站一下子引爆了媒体极强的关注。在媒体、公众、合作商家、员工的重重压力下，背负这一切的，是一个29岁不到的创业男孩，24券的CEO——杜一楠。

83年出生的杜一楠，本在美国有着令人羡慕的职业历程：99年，赴美；2001年，考入麻省理工；06年在知名私募基金KKR做分析师；08年被哈佛和斯坦福同时录取，最终选择哈佛。09年夏，在中国互联网创业融资“大爆炸”的“前夜”，杜一楠毅然决然离开哈佛，那一年Groupon概念在美国刚刚兴起，时是26岁的杜一楠要把它带入中国。

在美国时的杜一楠已习惯了在反思与总结问题时，找出一张白纸，用笔在上面写写画画。他说，这种借助工具的思考过程，能使一切看似复杂的问题变得清晰从简，有助于逻辑消化，这也是大多数华尔街分析师的共有习惯。

然而，让杜一楠没有想到的是，曾亲自做过几宗并购案的他，在回国创业时，竟然也败在了资本面前。败给资本，但并不恨资本。即使曾被资本抛弃，杜一楠也依然认为，创业，尤其是类Groupon概念的团购，是创业团队与资本方的共同作用力，问题的关键是，在力的方向上，在重要的结点，双方是否都做出了正确的判断，虽然这种判断往往过去超前，不可预知。

70%资本作用力

“团购终究是个30%靠团队，70%靠资本的行业”，这种判断在经历过那段“急需资金，资金又迟迟未到”的灰暗岁月之后，来得更为深刻。“那些曾经冲在前面还没有倒下的，哪个不是有资金储备做后盾的？”杜一楠认为，整个团购的输赢不光是团队自身的努力，更多是跟资本方的协同，包括对大局和方向的判断。他表示，“之前我们也是认为自己把事情做好，团队本身实力很重要，但后来发现资本大方向的影响也是非常巨大的，你现在去看，有钱和没钱的实力、规模完全不一样。”杜一楠将70%的资本作用切割为“资金”和“方向”两个维度。

2011年，国内排名前十的团购网站月度平均亏损在300-400万美元区间，费用很大程度上烧在教育市场与行业竞争。没有资金实力做后盾，团购网站就很难在市场的快速增长中捞取优势份额。

而这种表象的背后，也暗含着它特有的资本逻辑。团购鼻祖Groupon在其上市前的相当长时间内，都是将“销售额”写进会计准则，作为其市场估值的核心标准。

与毛利相比，当时的投资者认为，规模还是更重要的。光有毛利而没有规模，没人会投你。对此，杜一楠曾有个绝妙的比喻，“就好像一个女孩，你说她的品德好还是外貌好，大家都说两个都好，其实大多还是看外貌的。”

在这种坐标和游戏规则下，杜一楠和他的24券也开始了一段融资征程。2011年2月，24券获得马来西亚成功集团（Berjaya）A轮融资。成功集团在东南亚涉及的业务较广，横跨酒店、地产、餐饮等行业，东南亚很多地区的星巴克、肯德基、麦当劳也由成功集团代理运营。

2011年7月，24券又获得美国创投公司伟高达（Vickers Financial Group）及鼎晖的B轮融资，马来西亚成功集团跟投。伟高达的创始人陈诚锦（Dr. Finian Tan）也是德丰杰（DFJ）的合伙人，并是百度上市前最早的投资人之一。

不到5个月，24券通过两轮融资累积拿下超过3000万美元现金。在资本的帮助下，24券也开始了对市场广告的狂轰滥炸，并一度占据国内团购销售规模的第四位。如果市场就这样按一沉不变的规则发展，便不会有后来的融资困境。但就在2011年9月，杜一楠急需一笔新的融资时，市场的风向却说变就变了。(责任编辑：admin)