拥抱电子商务，运营商如何实现基因之变？(2)

尴尬三：蜻蜓点水式的跟随如何赶上网状发展的步伐？

建议：利用资金优势、品牌优势尝试上下游企业的供应链融资创新，然后围绕这一宗旨进行物流、信息流和资金流的匹配、监管和风险规避。

电子商务的本质是通过IT手段，在信用机制的保证下，使企业的信息流、物流和资金流三流合一，在减少交易成本的同时快速满足消费者的需求。因此，一个完整的电子商务生态系统，至少应该具备商务平台、物流、支付、信誉与核心的IT能力这五大基本要素。

随着电商和各种产业的不断融合以及技术的进步，信息流、资金流和实物流之间的渗透更加深入，呈网状发展。新的商业模式也层出不穷，比如这几年颇热的供应链金融及最近马云的“菜鸟”网络。

然而，尽管电信在五大要素方面都有涉猎，但也都是独立地进行尝试，离电商生态系统的目标还相去甚远。运营商在天猫有合作的旗舰店，有自建的物流系统，也进行了移动支付的研发，但是这些蜻蜓点水式地跟随，并没有形成企业的核心竞争力。直观看来，相对其他行业，电信运营商在电子商务方面的优势也显而易见：具有安全稳定的网络基础，有稳定而庞大的客户群体，目标用户使用网络的频率高，具备品牌优势和强大的行业影响力，有丰富的电子渠道和实体营业厅等。但是如果不在这些优势方面做些创新的应用和整合，很难摆脱为他人作嫁衣的命运。比如，网络优势也使其具有天然管道化的优势；稳定而庞大的客户群体，为虚拟运营商、增值业务商提供了肥沃的利润土壤；很难说运营商广泛的营销网络不会成为“菜鸟”整合的对象。

要说为什么从五要素分析中无法得出运营商的优势？这又回到了定位尴尬的命题。不妨也“去电信化”，想象一下新的业务模式：例如，在B2C的应用上，阿里已经建立了一个近乎完美的电商帝国，运营商就可以利用其现有的工具和要素进行电商的布局和尝试。在B2B的市场中，运营商为何不利用资金优势、品牌优势尝试上下游企业的供应链融资创新，然后围绕这一宗旨进行物流、信息流和资金流的匹配、监管和风险规避？这种差异化的增值业务方案或许能为企业带来新的利润增长点。

尴尬四：线上线下的渠道冲突怎样解决？

建议：探索混合营销渠道新的运作模式与冲突协调机制，达到营销渠道上下游协调和不同渠道利益之间的平衡。

发展电商已经成为各大运营商的战略之举，然而在大力发展电商的同时，运营商从前建立的渠道体系将面临巨大的挑战。

以中国电信为例，从2003年到2005年，中国电信已初步建成了以大客户经理、商业客户经理、公众客户社区经理、流动客户片区经理以及10000号客服中心为核心的“4 1”整合渠道体系。四个主渠道的目标客户特性不同，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。后来，为了顺应市场环境变化和客户需求调整，又将渠道划分为：直销渠道、实体渠道、电子渠道和社会渠道，总的来说是已经构建了线上、线下的渠道体系。

但问题是随着线上渠道的建立，渠道冲突也随之而来，如库存分配冲突（紧俏货源在渠道间的分配）、渠道销售冲突（线上线下渠道互相竞争）、客户感知冲突（客户在线上渠道和线下渠道获得的服务方式不一致）等。如何演绎电信行业的电商应用O2O模式问题又摆在眼前。

以电信运营商为代表的O2O模式与传统企业的O2O既有相似之处，又有一定差异。传统意义上的O2O模式是指线下商家利用线上渠道将互联网流量转变为线下的实际客户，弥补实体店由于地域限制而客流不足的缺陷，实现渠道间的协同和共赢。在这种模式下，线下商家和线上渠道通常都不是同一家公司，线上渠道根据实际销售量从线下商家收取佣金和广告费等中介费用，如一些团购网站、腾讯QQ提供的接入服务等。而运营商的O2O不但包括Online to Offline（线上到线下），而且还包括Offline to Online（线下到线上）。而且电信运营商O2O整合的不但有客户资源，还有背后为其提供服务的库存资源、网络资源等。新的营销模式带来了混合营销渠道的冲突与矛盾。因此，运营商不得不探索混合营销渠道新的运作模式与冲突协调机制，达到营销渠道上下游协调和不同渠道利益之间的平衡。这一点已经成为电信运营商向电商迈进中不得不面对的问题。