运营商体制成互联网业务羁绊 解决需要新思维(2)

尽管如此，但基地文化、人员配置、管理制度等仍受集团影响。运营商缺乏创新人才的新鲜血液，而在大量引进移动互联网人才时，垂直层级的管理机构与互联网扁平化的结构相去甚远，企业文化与大胆、开放的互联网精神相悖，能否留住人才，能否避免引进人员的同化都是现实的问题。基地在与省公司、集团信息的沟通、决策上，也明显弱于互联网公司的快速反应，导致常常失去了市场最佳机遇点。

有观点也认为，少数基地如移动音乐基地也确实成长为“现金牛”，但是应当看到，这些新业务都是以标准内容型的，容易依托运营商庞大的用户规模来复制、发展，最重要的是，都是靠KPI指标层层下压完成的，完不成，就用订购送话费的方式来解决。更为重要的是，本着“特事特办”的原则，这些原本只是省公司部门层级的基地，对产业链拥有一言九鼎的话语权，大权在手加之监管较松、制度不严、制衡力差，极易滋生腐败。

有建议称，体制的创新将带来更高效的运作，促进运营商在移动互联网的发展。而打破当前的体制束缚，建立更加行之有效的方式，便是成立独立的移动互联网公司。这无疑将是运营商下一步移动互联网发展的重要里程碑。但独立公司成立后，集团公司与省公司间资源调配、各分公司与其他基地间的资源共享也成为了现有基地的疑虑。

一些互联网分析人士认为，运营商们无论是企业文化、业务流程还是运行体制都过于僵化，与互联网企业相差太远，“比如决策流程过长，缺试错机制等”。

记者采访时，艾媒咨询CEO张毅和独立IT评论人王斌都不约而同地表示，中移动目前的体制是各基地实现运行效能最大化的壁垒。至于如何医治，北京邮电大学博导舒华英教授开出的药方是，在保证集团公司“红旗不倒”的情况下，运营商要更加灵活地进行企业运作，各产品基地应当子公司化，真正独立运营，大胆开展融资。集团在子公司中并不需要100%控股，51%的绝对控股乃至50%以下的绝对控股都可以，目的就是引入不同资本、融合多元文化、去除电信烙印。

“这主要是为中移动引进了资源”，移动互联网实验室主任胡权对IT商业新闻网说。一位前电信业人士则认为，运营商应当尽快建立自己的风险投资基金，面向风起云涌的互联网公司进行投资。

王斌对记者表示，舒华英的“药方”应该会有所帮助，但是仍然很难。“因为之前的卓望信息就是外包的，也没做好”。

他并赞同王育民的分析称，移动互联网目前仍然是互联网的延伸，并非孤立存在，任何想靠移动互联网崛起，颠覆互联网巨头的公司，都没有可能性。而运营商的基因已经决定了，把基础服务做好才是根本。虽然语音业务收入下滑，数据业务可以获得收入，包括流量、支付、SP等。“虽然说渠道价值一直在削弱，但是垄断的渠道价值没法削弱，而且中国电信业是不会被放开的”。

张毅在接受记者采访时也表示基本赞同此观点。他对记者分析，运营商可以利用其资金和资源的优势发展合资公司，从移动互联网业务中获得收益，另外，不必光羡慕别人互联网业务的收入，运营商借助管道优势，利用其海量的用户群，有许多事情可为。

这样的说法让记者也想起了之前看过的一篇文章中所说的，“运营商手里有很多得天独厚的资源，如SMS、MMS、语音等可靠的通信服务，用户数据、情境、认证等。这些是运营商独有的资源，在此基础上开发出来的应用也是独一无二的”。电信运营商本身坐拥金矿。但它们却不顾脚下之宝，将目光投向了更远处的山脉，甚至直奔移动互联网价值链的顶峰，看似得，实为失。