管理心经：如何聪明地把工作分出去(2)

下属做不好怎么办？

把这一条拆解一下，会衍生出好几个问题：

1、下属做不好，可能会延误交付时间（deadline）；

2、下属做不好，可能需要我重做一遍；

3、我不知道该怎么和下属沟通，ta要负责的部分；

如果把问题开始分解，解决办法也就开始清晰：

1、如果怕延误交付时间，给下属设定的交付时间比实际时间提前几天；

2、如果下属做不好可能需要自己重做，那就当作培养和锻炼下属的能力吧，反正你以前也没带过下属，以前你也是业务的一把好手，就当这个工作仍是自己做的；

3、沟通是一个负责的问题，明确告诉对方，你期待收到的交付物是什么，给对方展示一个案例，并在交待完毕之后请对方复述一遍——注意，复述一遍很重要，很多时候对方以为听懂了，实际上其实没懂。如果对方能复述出你想要的东西，这时候不会有太大的偏离。

这时候问题又来了：把工作交待下去之后，时刻担心对方做不好怎么办，强加干预，这样打乱了对方节奏，而且容易造成双方的不信任感；不过问吧，如何把握下属的工作进度以及把控工作质量？

这时候需要有定期的监督与沟通机制。如果是一项一周内要完成的任务，可以设定为双方每天一对一沟通一下进度，询问对方有没有碰到困难，需要什么资源支持，有没有什么信息需要进一步深入了解…等等，这样既不过分干预，又能即时了解项目进度，保证项目进展的方向正确和质量可控。待双方磨合/合作得非常深入互相熟悉了解之后，监督机制可以每隔一天、甚至项目中间只过问一两次即可。交办和授权是一个逐渐扩大的过程。

那么，哪些工作适合交办出去，哪些不适合？

首先，最好能根据对方的擅长交办适合对方工作的事情；其次，主管自己特别擅长、下属需要培养能力的工作；如果双方都不擅长，更合适的方式是双方一起或分工协作来推进。

不适合交办给下属的工作有这么几种：

1、陌生的工作。下属对某项工作特别陌生的话，最好的方式是逐渐递进。譬如当我准备将某个客户交给底下某个团队来跟时，我会带着主管和核心骨干去和客户开会；讨论方案的时候会带着团队一起，甚至让团队主导，我提意见；去客户那里讲方案的时候，我和团队主管各讲一部分，让主管得到锻炼。(责任编辑：方向)