运动品牌万店计划在前 服装企业陷“店潮”(2)

这也需要企业把网点铺得更大，以顺应中国市场结构的新变化。

广东省服装服饰行业协会会长刘岳屏对此也表示认同，“这样一轮新的扩张热潮是规模经济的体现，粗放式发展模式依然是行业竞争的主要表现，门店、网点、渠道、终端成为企业重要的资源。”

而在企业自己看来，掌握住这个资源，也许就掌握了整条中国服装产业链中最大的利润。

因为，“面料商和生产商根据成本各加价15%左右卖给品牌商；品牌商根据自己的品牌价值加价15-45%供给总代理；总代理加价20-30%供给零售商；零售商加价30-150%后销售。如果在商场销售，最后一个环节的加价则可能更多，在100-1000%”。企业战略顾问、营销专家刘瀚隆说，“目前服装行业利润最大的环节是拥有巨大品牌影响力的专卖销售环节。”

“流通环节纯批发的作用越来越低，其前端价值被制造商的刚性成本上涨削减，后端价值被品牌商或零售商逐渐分割，企业利润率越来越低，所以开始向零售终端发展”，曾在九牧王、美邦等公司担任战略负责人的投资专家曹益堂也说，“掌控店铺资源，提高利润率。”

也就是说，谁离消费者越近，谁获得的价值越多。但是“令很多中国服装公司感到痛苦的是，无法找到很好的舞台去表现他们的品牌。”七匹狼董事长周少雄说。

所以，“七匹狼不愿意成为一个最大的服装制造企业，而是要成为中国最大的服装零售企业。”周少雄曾表示，言下之意，即实现从服装生产商向渠道商品牌转型。

于是，公司选择以渠道改进作为突破口。经过三年转型，七匹狼在渠道建设等方面不断革新，目前全国终端网点也已达三千多个。周少雄说，对于现在的七匹狼而言，把市场和渠道全面升级比盲目地扩张其他产品系列，更加稳健和重要。“现在把研发先放到储藏柜里去。等到合适的时候，再推出来。”

周少雄把2011年定位为七匹狼的“形象整合和提升年”，希望在终端管理和渠道改造中创造出新机会，并在终端投入更多资金和精力。

九牧王的经历印证了周少雄的看法，此番上市之前，公司营业收入随门店数量的增加稳步提升。“公司注重营销渠道建设，销售终端逐年增加，由2008年末的2325个增加到2010年末的2710个，带动主营业务收入持续增长。”公司财务总监张景淳说。

死穴？

分析人士认为，国内服装品牌大多出于市场布局的需要，抢占三四线市场的空白。在当地市场逐渐成熟，购买力持续提高的情况下，品牌商大规模布点是非常必要的。

目前中国服装行业的自然增长率是15%，如果达不到这个数字，品牌就很难在激烈的市场竞争中存活并发展。所以在新一轮跑马圈地中，没有人敢落后。

然而在大肆扩张门店中失败的例子同样不胜枚举，比如著名的ITAT。

由中联集团海外投资有限公司、美国摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本等股东联合投资的ITAT，名头响亮。其自称的“零货款、零库存、零租金”低成本运作模式，也在业内红极一时，并成为被标榜的对象。

ITAT拥有三种门店：国际品牌服装会员店、百货会员俱乐部和时尚店，经过快速跑马圈地，截至2008年底，ITAT集团已有七百余家门店。

然而由于产品质量不高、品牌知名度低、门店分布不合理、促销手段单一，这个服装商业明星陨落的速度，就像它横空出世时一样让人措手不及。

以吉林省为例。ITAT集团从2007年起大举进入吉林省，“总共开设了十七家门店，包括国际品牌服装会员店十一家、百货会员俱乐部五家、时尚店一家。”但到2009年，“正常运营的只剩十三家”。并且营业面积不断减小。

时至今日，ITAT早已成为中国服装业的过眼云烟。(责任编辑：admin)