大老板的焦虑、寂寞和人才困境(3)

但是，管过多少人不等于就一定能管好人，曾经有效的管理（套路）也不等于永远有效。以快递行业为例。外界往往惊奇动辄几万，十几万，甚至几十万的快递员工如何管理，总觉得能管控这么多人的民营企业家肯定是多了不得的牛人。其实就管理本质而言，这种“管理奇迹”也没什么秘密或神奇可言。快递毕竟是一个相对简单的行业，只要战略方向专注，组织架构合理（科层化军事化），技术手段到位（譬如领先采用巴枪、GPS、自动分拣线、WMS仓储管理系统等），加上财务制度严谨点，对团队的激励再大方些，管控也不是件太复杂的事。

可惜的是，建立在这些成功经验心得上的用人惯性思维，又往往会在很大程度上限制民营企业家的人才视野和用人格局。特别是在当下“大变革、大整合、大转型”的时代背景下，传统民营企业家也懂得变革转型的重要性和迫切性，也深知内部团队的能力短板，也明白“外部输血”的重要性，但许多做法却很值得商榷。

许多民营企业家（老板），往往采用一种貌似聪明，实则鸡贼的人才投机观，也就是很容易，或很喜欢把外来高级人才当“狗皮膏药”用。往往企业什么地方有问题，就会尽快通过招聘或推荐一些“新型人才”来救急，过一段时间发现不灵，就撕掉再换一张。换来换去，病没治好，反而得到的结论是外部“人才膏药”不灵。

当然，有些“膏药”不灵也是事实。譬如这几年流行的O2O，许多传统企业在转型之初，特别喜欢招聘一些BAT及其他电商平台的的小中层来“换血“或”补钙“，本是想弥补企业的互联网能力短板，结果在实操中，却是相互不服气，相互不交融，各种想法乱打架，外面的渗不进去，里头也融不进来，最好往往两张皮，乱得一蹋糊涂。

而这些失败教训又反过来强化企业内部自大的封闭文化，总觉得外人不行，结果是，最关键的岗位往往只用自己人。如些周而复始地犯错，不但导致“换血成本”愈来愈高，而且也使得企业的人才梯队进一步固化，内部高层流行性越来越小，可选将才也愈来愈少。

对此，传统的民营企业家（老板）必须深刻反思三个问题：

其一，企业转型期需要一个什么样的高级人才清单？

其二，如何寻找、吸引一流的人才加盟？

其三，最适合企业的高级管理人才和战略级的合伙人，由谁判定，又该如何判定？

三是用人原则问题。许多传统民营企业家用人往往有三大原则性失误，一是最信任的人没能力担当；二是最该担当的人不被信任；三是想当然地重用不该重用的人。企业家最信任、最重用的当然是那群和他一起打拚过来的老臣。从某种程度讲，这批忠心耿耿的老臣经历了时间和实践考验，十几年的关系磨合，多重岗位的历炼，加上年富力强（目前传统企业的中高层骨干年龄普遍都不算大），本应理所当然是企业家最可依赖的“重臣”。

可遗憾的是，这批老臣往往“忠而不重”，不同程度都会让民营企业家（老板）失望。许多有野心、有抱负的民营企业家最大的纠结和痛苦也在于此，他们往往高估了自己兄弟的学习能力和进取野心。(责任编辑：方向)