曹新宇：IBM不怕任何一个人离开(4)

第二个方面，场馆意识还是比较浓厚。新的市场出现往往一把手冲在前面指挥作战，队员不够从其他部门招聘，导致企业比较复杂，人员质量难以保证。第三个缺少支持实现速度和灵活性相应管理工具。后面给大家介绍一下通过什么样的手段能够实现人力资源的调配。

面临这样一些困难，我们很多首席人力资源官，大家纷纷表示在未来要加强这种人力资源管理的基础设施的建设，尽量平衡人才供需。对于中国企业有两个方面尤其是我们需要关注的：一个方面我们要人才供需制度建设，另一方面建立内部的劳动力市场，这在企业目前是缺失的。在IBM我们所有全球职位在内部网公布，每个员工有权力，只要是我们223这样一个原则，在岗位上现在工作超过两年，我们PDC绩效评估在在较好以上，有权力申请职位转换，同时保证三个月交接期，这样实现内部人员非常正常的流动，兼顾企业发展和员工自身的发展。

那么在增加提高人力资源速度和灵活性方面，同样有一些系统的建议给大家参考，在人力资源战略制定和管理工作中去。第一个我们加强需求预测，系统规划，提高准备度。我们业务方向变了，人力资源规划要相应进行调整。同时我们考量多种人力资源用工方案，不一定局限企业内部。第二对中国来说现在更多人才缺失更多在高端管理人才或者技术人才，对于企业现阶段要加快采取措施，培养自己高端管理人才和技术人才，这样相应未来需求。第三个方面是快速打造适应全球范围的人才队伍，走出国门已经是一个中国企业一个选择，是否能够支持全球化业务的团队，是中国企业发展一个瓶颈，现在开始着力有潜力的人才加紧进行培养，包括建立这样一种机制，能够包容全球化的运作。第四是加快对机会的响应，缩短获得能力的时间。在IBM每年都会公布企业在未来三年所需要的核心技能有哪些，会倡导员工在未来工作中、培训中加紧学习这样的技能。获得这样技能之后，我们也建议员工把相应获得技能放在自己CA上去，有一项新的业务出现之后，我们通过检索在全球范围内找到这样的员工。记得在2008年的时候，在韩国需要电力方面的高管专家，当时进行全球的搜索，最终锁定中国电力行业的高管，调到韩国支持这项业务。这个我们讲跨界限工作，跨界限制定空间战略，这个在IBM确实实现了，在全球进行人力资源的调配。

下面也有两个案例。一个是美国航空公司，一家非常传统大型航空企业。在2007年之前可能遇到一个问题，企业固定成本太高，很多人员技能老化。怎么办？2007年他们进行了规划工作，那些是企业具有战略意义的这样一些工作由企业自己完成，其他进行外包，从而提高自己灵活性。中电控股是能源提供商，同样面临人员老化的问题，他做的工作对企业技能进行分类，快速培养自己核心技能。

第三个，核心能力是发挥团队的智慧，我们看到在全球只有不到2%的企业认为他们在推动内部协作和知识分享方面做的不错，很大的一个缺失。在中国同样面临很具体的挑战，比如说一些领导者智慧没有得到充分的分享，缺少横向纵向和分享机制，高管支持不足，包括在线条件的不成熟。我们做了一项对比，一家优秀的企业和一家表现一般的企业进行对比，在44%优秀企业非常重视协同和企业内网络的建设，所以说我们也建议中国企业在未来要加强企业内部知识的分享，快速建立在线的内部网络来支持协同的这样一个能力的实现。协同工作方式融入员工平时工作中去，鼓励项目制，对好员工进行激励，提供一系列协作工作，帮助管理能力和组织能力的实现，把一些好的想法让大家都知道，鼓励大家进行创新协作。同时建立共享的资产，全球每一个人都能点击进入的知识库，各个方面都有知识库给员工学习。

最后我们看一下，要实现跨界限工作，我们到底应该做什么事情。刚才我们用了相当长的时间阐述企业面对多变环境实现三项能力。实现三项能力被认为人力资源基础设施的建设，人力资源分析工具的强大，以及在线功能的实现。是实现建立三个能力的基础条件。面临挑战我们要看现在在全面人力资源分析方面还是比较缺失，数据不完整不准确，缺乏这样分析工具，是很多企业面临的现状。我们建议大家尽力完善人力资源数据库，建立人力资源分析工具，从而切实可能执行我们人力资源战略。(责任编辑：admin)