曹新宇：IBM不怕任何一个人离开(3)

第二个，中国企业缺乏整合的领导人才管理机制。这样一个机制的缺失会使我们领导团队的建设、培养，始终缺乏一个系统的规划和推动。在IBM从干部的选拔到培养，到晋升计划，我们有专门干部管理总监，每年每个季度和业务部门、业务总经理一起审核一下我们人才库和接班人计划，有新的岗位空缺出来，马上会有相应的补缺计划，每一个现任岗位后来有2.5个人可以继位，在IBM我们不怕任何一个人离开。相对完整的领导人管理机制，也是中国需要快速的补足。

第三个，在很多中国企业目前还没有形成领导发展领导的状况。领导发展领导IBM认为是非常重要的手段，我们认为课堂教育和网上教育，在人才培养方面，领导培养领导效率低一些。相对而言很多中国企业，包括民企、国企，由于文化不同，大家在这方面还有不少的欠缺。

第四个，企业全球化对领导力提出新的挑战，很多企业现在都碰到的全球化的问题。汽车行业、服装行业，很多企业正在制定全球化的战略，但是全球化的人才在哪里？从基本的语言到更深层次的文化、价值观、沟通方式等等都存在欠缺。我们如果不自己走出去，我们又缺乏对不同文化人的管理和理解，是一个包容和机制的建立。

第五个，缺乏创新的持续动力。我们企业现在生存环境，大的市场和趋势非常好，不用创新很多企业也不错，这样企业缺乏对自己的挑战，缺乏对创新持续的关注，这也会制约创新领导力的发展。

针对前面的分析，我们很明确提出来，中国企业要培养有创导力领导者我们有如下建议。第一，建立未来领导人才标准。第二，将领导力建设纳入到企业的核心管理流程。第三，培育企业的“领导发展领导”的文化。第四，培养全球化企业领导人才。同时，我们建立一套更具包容性企业文化和机制，吸引海外人才、当地人才加入公司。第五，营造鼓励创新的企业氛围。IBM非常注重团队多样化的配置，男女比例、不同层次的搭配，甚至不同背景、不同生活习惯这样因素的考量，这样保证我们决策完整性、包容性和文化度。把外部关键纳入企业中去，供应商方面纳入企业中来。第六，严格把关领导力投资。今天脑袋投资1000万做培训，明天心情不好砍掉培训资金，这在08、09年很多企业在这方面付出很多成本。做一家像IBM这样百年老店，在领导力培养方面我们始终如一在投资，在全球只是做课件研发我们有2600名顾问，和哈佛这样的研究机构，研究我们自己使用的课件，使用的不错，培养出一批人才，我们在中国也和国内企业合作。

下面我们分享两个案例。第一个中国典型电力供应商，和IBM有非常紧密的关系。在2007、08、09年和企业进行领导力方面培养的合作，原因和刚才谈到背景差不多，企业高速发展走出国外，很多30出头年轻干部马上被提拔为一个国家、一个大区的总经理，在经验方面、视野方面有缺失，造成很多问题。IBM进入公司进行领导力项目，多年八IBM领导力培养经验和心得飞机紧密传递给年轻人。短短几年的发展，大家目前看效果非常不错。在这个持续多年项目里面，我们制定人才管理机制、人才标准，根据人才成长的规律建立培养体系，包括制定非常个性化培养项目。全球的高管包括退休人员请到公司给他们传业授惑。

第二家是马来西亚移动通讯提供商，和刚才谈到的公司非常类似的问题，发展很快，干部素养和质量满足不了企业发展要求。在2008年、2009年IBM为这家公司提供相应的服务，制定了各种各样的培养课程，要求企业最高层到美国IBM总部进行参观和学界进行交流，通过多种方式开拓企业的视野，丰富他们知识和技能，转变他们模式，推动企业更好发展。

第二个方面，提高速度和灵活性。我也建议在座的各位人力资源主管，在我们未来制定人力资源战略的时候，要把这一项能力建设纳入我们视野，提高员工队伍速度和灵活度。在调研中适应未来市场的变化，全球有超过半数企业都在考虑什么呢？不同的用工方式，增加了企业灵活度。比如说外外包，离岸运作，兼职工作，使用临时工、短期工。大中华区在考虑增加这方面比例明显比较少一些，中国劳动力成本比较低相关，企业能自己养活自己的员工，我们应该清楚看到中国人口红利在越来越低，很多企业面临用工荒，其实我们做未来三年人力资源战略的时候，已经把用工灵活度纳入企业管理战略之中来。那么中国企业在提高人力资源响应速度和灵活度又面临那些调整？我们目前来看还缺乏长期的规划，未来我们财务目标、战略决策都很清晰，但是人力资源的规划往往是缺失，为了响应这样一个规划，未来人员数量、质量各种类别的考量还是比较少。(责任编辑：admin)