从“破茧”、“作茧”到“化蝶”的蜕变(3)

（三）“大总台”留下的尾巴

2011年1月举行的全国广播影视工作会议上，广电总局的转企改制政策又突然收紧，再度强调电台、电视台在改革中“不允许搞跨地区整合，不允许搞整体上市，不允许搞频道频率公司化、企业化经营”，加之前一轮集团化改革的历史包袱，使上海“大总台”改革的步骤又慢了下来，一些后续配套改革举措甚至成了“胡子工程”。在“大总台”实际运营中也暴露出一些新问题：一是事业与产业分类改革中二者的边界仍未厘清，事业与产业仍处于混营状态。经营性单位转企改制中并没有做到将产业单元统统划归到市场主体，就连娱乐内容制作和相关活动内容、广告都不在其中，漫长的产业资产划拨至今仍未完成。二是在凸显广电主体性特征的同时，也强化了广电播出垄断，使各级广电形成了以播出平台为核心竞争力的运营模式。至今高层纠结的焦点仍在于：事企分离中频道、频率的核心资源绝对不能进入企业，仿佛只有放在事业体制内才放心，而实际情况则是频道、频率等国家专属资源变成了广播电视台的独有资源，为台内一小部分人掌控、使用和过度经营，不仅成为广播电视台及少数人的牟利工具，也使广播电视台得以占据广电产业链上游，在与社会上的内容制作企业合作博弈中具有绝对话语权，客观上对电视运营转向过度经营频道资源起了不小的作用。三是广电运营放弃了内容为王的理念，忽视了内容主业和本土原创能力的提升。因事转企中的政策、操作偏差，造成了内部关系不顺，原来台内的内容研发制作团队大量流向社会。一些广播电视台在制播分离改革中盲目做“减法”，不仅取消了自制节目，甚至放弃了内容制作力量，而使传媒运营渐趋空壳化或播出机构化。四是SMG的“小巨人”模式过于追求形式上的“小而全”，各个“小巨人”不仅没有做大，反而在内部竞争中分散了力量，增加了内耗，削弱了SMG的整体竞争力。

三、“新文广”——内涵式增长，完成主体重塑

今年春节刚过，上海广电启动了新一轮改革。3月31日，上海文化广播影视集团有限公司（俗称“新文广”）正式揭牌。按上海广电掌门人黎瑞刚的说法，这次改革是“大改”。改革的力度及范畴前所未有，甚至已触及到以往的政策“禁忌”。如果说前两轮改革让上海广电从体制、功能和业务上完成了由宣传单位向事业主体及产业主体的蜕变，那么本轮改革则是从核心平台、业务板块和运营机制对传媒主体的革命式重塑。

（一）“新文广”新在哪里？

本轮改革撤销了原“大文广”（上海文化广播影视集团）的事业单位建制，将原“小文广”（东方传媒集团）与部分“大文广”的资源整合在一起，成立了国有独资的上海文化广播影视集团有限公司（“新文广”），与上海广播电视台实行一体化运作。原“大文广”旗下的公司分别有三种去向：一是上海电影（集团）有限公司、上海东方网股份有限公司作为市管企业独立运营；二是承担政府职能的上海国际影视节中心、上海电影资料馆转交给市文广局主管；三是其他事业单位均划归上海广播电视台，企业单位均划归原大小文广整合后组建的新公司。经过整合的“新文广”的主要业务板块包括：新闻制作业务，娱乐影视体育少儿等节目制作、广告经营及延伸业务，网络传输及新媒体业务，财经传媒及商业数据服务业务，演艺及现场娱乐业务，文化产业投资业务，广播电视支撑业务等。

其业务和资源板块及架构主要有三个特点：一是抓业务和平台整合。围绕影响权重极大的娱乐板块和东方卫视，将分散的品牌和资源汇聚在统一平台下，打造富含内容价值和多平台分发的新型强势平台。2月20日，启动了娱乐板块的改革；3月初，新组建了东方卫视中心，由原来的东方卫视、艺术人文中心、大型活动中心、新娱乐、星尚传媒等单位组成，直属台、集团管理。“新文广”拥有11个广播频率、15个电视频道、15个数字电视付费频道以及IPTV、手机电视、网络电视、互联网电视等新媒体平台，进行娱乐内容的研发、生产、播出和经营。二是抓内容产业上游。围绕核心制作人建立责权明晰、激励明确的内容研发、生产体系。采取多元化发展战略，在新闻、娱乐、影视、纪录片、体育、财经、IPTV、电视购物等领域开拓，形成了多个业务板块、数十家子公司。三是抓运营机制转换。围绕激发内容创作主体的活力而推进去行政化改革，节目创作团队采取独立制片人模式，通过公开竞聘形成了近20支独立制作人团队，赋予独立制片人以创意自主、项目竞标、团队组建、经费支配、收益分享、资源使用六大权力。围绕节目研发和生产，减少管理层级，缩减管理人员，形成了扁平化的服务协调体系。[2][3]

（二）“新文广”要革谁的命？

与前两轮改革有所不同的是，“新文广”不仅是一次自我革命，也是在文化广电领域寻求政策和体制突破的闯关行动。其革命性主要体现在三个方面：一是主体角色上，试图突破事业体制的桎梏，打造完全的市场主体和产业主体，完成由传统事业单位向现代传媒企业的蜕变。“新文广”改革中撤销了原“大文广”的事业单位建制，将其改制为国有独资的“新文广”，对原“小文广”以国有股权划转方式实施整合，这不仅是对“大文广”叠床架屋式的管理构架动刀，更要冲破被大多数广电媒体奉为保护伞和保底线的事业体制“茧壳”，颇有革自己的命的意味。二是业务流程上，以广电品牌内容为核心主业，整合多种平台资源，基本形成了全要素、全媒体、全产业链、多业态的大传媒产业新格局。这等于重新回到了内容为王的路上，不仅有利于凸显广电核心主业及优势，还能居高临下地占据产业链上游，以内容带平台，以原创内容激活全产业链，无疑提纲挈领地拈住了全行业的主要矛盾及其主要方面。三是运营机制上，着力于去行政化和解决大机构病，试图建立起符合现代企业制度要求、扁平化、实效灵活的现代传媒运行机制。这实际上又回到了向深化内部机制改革要红利的内涵式增长之路上，从理念、战略到内部制度保证方面都由经营平台转向内容研发、生产，这对于广电业内打造制播分离、转企改制的升级版具有极为重要的示范意义。

（三）“新文广”的老难题

“新文广”改革仍须面对一些不容回避的老难题，直接关系到本轮改革的成败。概括起来说，就是能否处理好四个关系：一是事业与产业的关系。主要是公益性事业和经营性产业的边界如何界定，以及如何平衡好公益属性与产业属性。目前业界一般将可经营性产业理解为：除新闻类节目之外的内容及服务。但广播电视台内部的业务、机构和设施究竟哪些属于公益性事业、哪些属于经营性产业,还处于混沌状态，频道、频率的运营仍然是整体混营，广播电视有线传输和数字电视运营也存在公益与产业相混淆的状况。二是广电主业与其他行业的关系。这次上海广电的改革方案中明确提出保障喉舌功能和广播电视主业定位不变，各演艺类单位合并而成的演艺中心独立运作，上影集团和东方网两家公司也被拆分出去，使以东方卫视中心为主体的广电主业集中度更高，但在广电主业与其他业务、行业之间如何形成某种良性的竞争关系，对于做大上海文化传媒业意义重大。然而，近年来作为SMG最核心板块的东方卫视收视+广告份额一直排在地方卫视第一阵营之外，令SMG领导层倍感压力。三是内容与平台的关系。究竟是“内容为王”还是“播出平台为王”，这是一个问题。这些年来，我国广电媒体运作越来越重播出、轻内容，从内容制作的低端“淡出”，将主要精力转移到频道运营、品牌定位、形象包装、广告经营上来。此番围绕东方卫视平台和娱乐板块展开的改革，至少在娱乐内容方面，卫视平台价值已开始向品牌内容让渡权重。四是传统业态与新业态的关系。大、小文广的业务板块囊括了传统媒体与新兴媒体的各种业态、业务，“新文广”通过本轮整合将打造一个包括上海有线、地面、IPTV、互联网、新媒体等传输渠道在内的立体化、系统化传播平台。如何将广播电视传统业态、业务与广播电视网、电信网、互联网新业态统筹布局和创新，并积极开拓其他新兴的信息传输通道和业务模式，是摆在“新文广”面前的一个新课题。(责任编辑：韩杰)