来自华为的启示：华为是如何成就华为的？(11)

华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场，华为从1998年开始拓展，连续8年亏损，但在2008年收入却超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场业绩。如果华为是国有企业，也不敢有如此气魄。

显然，这就是前面说到的华为不上市的原因之一。

华为因为不上市而打败了上市公司。

人海战术的升华：“不打领带的关系” 客户关系也需要沉底，做到极致。“以客户为中心”是华为的核心价值观。按任正非要求，华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系，随时满足客户的一切需求。

2000年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个举措是成立了7个运营商系统部，任正非称“放出了7匹狼”，一对一地服务于这7个新的运营商。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI（关键绩效指标）。这就使华为比中兴技高一筹，使各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽，全在自己的服务范围之内。

华为之所以如此，是在于一，不缺钱。它可以派出足够多的人员；二，华为四大战略第一条：“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的，服务一家就赚一家；三，做到极致，不给对手留任何机会，让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。

另一个举措，曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资公司有利，华为遍布各地市的200多个网络受到挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。

于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”

任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

这样客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”华为河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，显然，华为就成了最终使用单位的第一选择！

这就是“不打领带的关系”，让华为与基层客户的关系牢不可破；同时华为也在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”(责任编辑：admin)