史上最大重组：微软的去岛屿化(2)
正如鲍尔默所期待的，资源集中会让公司反应更迅速；但是，另一个负面结果却是因为决策链条更长，对于市场的新产品，新现象反应更为缓慢。
鲍尔默因何进行此次调整？微软此次重组的一个背景是，现在IT创新已经由“企业引导创新”进入由“消费市场引导创新”的时代，矩阵式的分权事业部架构适合“企业市场引导创新”时代。
除了过去的微软外，IBM、甲骨文面向企业客户的企业均采用这一架构。
但这一架构在“消费市场引导创新”的时代则明显过时。消费市场引导创新的最大赢家是苹果，苹果公司是“集权模式”的代表，一个公司，一个战略，公司资源由CEO独裁，决定产品研发方向、市场布局、营销策略以及广告投放等。
苹果这一架构最终实现了“专注、极致、创新、快”这一目的。
经历此次调整后，微软提高了硬件在整个公司中的地位：硬件设备成为了一个独立部门，该部门将负责所有硬件开发及微软各种设备的供应链管理，包括Surface、Xbox、可穿载设备、鼠标、键盘、游戏和娱乐业务。
在新的架构下，如果微软发力硬件，公司所有资源均将全力支持硬件发展。鲍尔默去年称，重组的目标是将微软定位成一家“设备和服务公司”。
营销顾问公司“伟大公司”创始人何万斌认为，微软做这一调整有个背景，IT产业前二十年，“软件绑架硬件”，产业链中操作系统厂商微软最具有话语权；苹果崛起之后，这个市场的发展趋势是“硬件绑架软件”，即引领硬件终端的创新，才能获得最多话语权，攫取整个产业链内的最多利润。
苹果的成功让活着的鲍尔默羡慕。微软重组，无论业务方向（消费市场的硬件产品），还是集权式的组织架构，都可视为向死去的乔布斯致敬。
“但是，鲍尔默的改革并没有被普遍看好。创新工场创始人李开复就认为，微软重组存在着七大问题：改组影响执行速度；赌注太大，不够务实；“一致化”不是用户的需求；大公司架构反微软基因等问题。
尤其在人的层面，李开复认为，“鲍尔默本身是一个卓越的单业务管理者和一个超级销售专家。但是，他在 CEO 层面表现欠佳，在战略、协调上一直表现不佳。”这是令外界担忧微软重组能否最终成功的另一重要方面。
重组，微软一条漫长而艰难的道路。”（添加微信公众号“weTech”可与作者互动）
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