联想并购之后的规模化迷思：如何冲破天花板(2)
看上去不能全部怪经济危机的影响。因为，同期竞争对手虽然也有一定下滑，但业绩表现却好于联想。戴尔等对手还借并购开始朝IT服务业转型。而宏碁则靠着上网本一举拉开了与联想的距离。
危急之下，联想开始重组调整，此前被委以重任的海外高管开始被削权，部分则选择辞职。而联想本土派则走向前台。不过，这一调整似乎没能发挥明显效果。庞大的联想，似乎失去了收购IBM PC之前的灵活与果断，它在中国市场上无往不利的模式似乎也难以推行到海外。
创始人柳传志最终复出。他上任后多次坦陈，巨亏的主要原因是联想自己在管理方面出了问题。比如，战略不清晰、执行力度不够。杨元庆在财报会上略带痛苦地说，联想战略没问题，但过去出名的执行力却出现问题，必须重塑。
杨元庆说，这一阶段落实和执行战略的不坚决、不到位，导致联想在金融危机中受伤比竞争对手更深。他说，战略层面“柳总”早已考虑成熟，就是执行层面出了问题。
从那以后，联想似乎开始淡化作为跨国巨头的光环，开始重新回到柳传志早年设立的发展方式上，那就是必须依托中国，将中国成功的经验与模式复制到全球。
两年来，联想对于当初规模化之后的波折，似乎已经十分清醒。杨元庆谈到500强时坦陈，世界500强，几乎每年入围最低门槛的企业，其营收都要保持百分之十几的增长率；如果无法达到，“今年在里面，明年可能就出去了”，这种单纯的规模化目标不是联想所要的，联想必须在核心竞争力上快速缩小与巨头们之间的差距。
眼下联想正在进行着一场转型，即以PC为依托，渗透到全球移动互联网市场。在最近一年多的发言中，柳传志、杨元庆已经不再将庞大的惠普、戴尔作为竞争对手，而是将苹果作为唯一瞄准的对象。
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