解读亚马逊成功三法则：改善 用户和数据(2)

亚马逊把这个小小的角落叫做“改善角”。据凤凰城运营中心总经理Bert介绍，这是仓库里供大家(从经理到普通员工)讨论—如何提高入库、放 货、取货、装货、出库等一系列环节的效率、降低成本—的场所。人们以小组为单位，每个小组针对一个话题，用几天时间去讨论，然后把改进建议与措施贴在“改 善角”，供大家交流分享。“在办公室是无法‘改善’的，只有在仓库现场可以去‘改善’、去解决问题。有时用一个什么工具、模型试一下，就知道有没有效 果。”

提出最佳改善意见的员工，会被中心颁发奖章、纪念品，身上的挂牌颜色也不一样。这是以丰田为首的日本制造企业精益式管理的典型做法。Bert说，包括他本人在内的很多亚马逊运营管理人员，都专门为此去丰田考察学习过。

在这个超过13英亩的运营中心里，传送带加起来就超过6英里长。去年圣诞高峰那天，每天发货订单超过了900万份，现在日均也能发货几十万笔订 单，但现场相当安静、从容、有序。这得益于设计合理的货品传输路线，更有赖于亚马逊无形中强大的IT系统支持，所有的货品从入库到上架再到取货、装货，均 被IT系统追踪。各道环节的操作者基本是靠IT识别、而非物理识别，去和货品发生关系，这样就能保证操作的效率与准确率。

当放货员、取货员在现场走动时，经理坐在现场电脑前，监测所有货品与订单当下状况。

图为亚马逊公司美国凤凰城运营中心现场

虽然每个环节尽在“系统”的掌控中，但现场操作总有“水分”可以挤压，这些挤出来的效率、减下去的成本，对零售商意义非同寻常，这就是亚马逊为 什么要引入精益式管理与六西格玛。比如，在中心的收货处，收货员如果发现货品有什么异常，要立即按铃，10秒内，穿绿色衣服的助理必须赶到收货员处查询情 况并处理。这10秒，就是该助理的一项KPI。

在我们来这参观的前几天，一些来自亚马逊全球各地的运营管理人员刚到这进行“标准工作”学习(关于Kaizen，有一句话：没有标准，就没有改善)。通过这样的交流与分享活动，可以把各个库房的改善经验推广到全球。

精益管理已经成为亚马逊根深蒂固的文化之一，在美国大互联网公司中，这可能是独一无二的。很难想象，它是在出身华尔街的贝索斯坚决推动下，植入亚马逊体内的。

这是一个企业家自觉的成长。几年前，《哈佛商业评论》曾问贝索斯：“这一路走过来，哪些东西你认为是你必须要学的？”贝索斯回答：“全身心地投 入到执行和缺陷控制之中。”他接着说，尽管自己天性是一个注重细节的人，但，“在创办亚马逊网上书店之前，我做的是对冲基金的定量分析工作——它并不需要 设计一个可重复的流程。它和汽车制造厂不一样，在汽车厂，工作必须以同一种方式一遍遍地重复执行，而且必须保证不出错。在网上书店，执行可是重中之重。”

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