华为的国际化怪圈如何破解(2)

如果华为在前期的评估中，能够预测到可能遭遇来自美国某些方面的抵制，就可以采取很多变通的办法处理。比如，可以先收购3Leaf公司小部分股权，根据美国外国投资委员会(CFIUS)的反映，决定是进是退，这种试探性做法，既可以避免引发CFIUS过多关注，也可以让华为不至于过于被动。

此外，3Leaf 公司也可以先到中国设立公司，将核心资产和技术转移到中国，华为直接收购3Leaf的中国公司。显然，这种收购在中国先行的体制中是不费吹灰之力的。这样，3Leaf就可以金蝉脱壳。

显然，华为事先很可能根本就没有预测到这项收购会遭遇CFIUS的阻止。如果是第一次在美国收购，华为不能预测到这样的结果还可以让人理解，但这已经不是第一次了，因此，作为一家成熟的跨国公司，华为应该而且必须预测到该项收购可能面临的所有风险。

大公司思维作祟

当然，反思华为自身，我们或许可以发现华为内心的某些东西。

默默奋斗二十年，已经成为中国企业界明星的华为，虽然在任正非一贯低调作风的影响下，不事张扬，凡事谨慎，但在媒体的追捧和各级政府的支持下，华为难以避免出现大公司思维，最典型的表现就是做事情非常主观，缺乏必要论证。

华为计划花5000万英镑无偿给伦敦地铁装无线通信设备的举措，从商业的角度看，是一种希望通过前期投资，博取后期回报的做法，本身没有太多问题；但从另外的角度看，或许正是大公司心态的某种表现——我们有足够的钱，可以玩得起这个游戏。这让我们联想起中国在上世纪五六十年代不顾国内积贫积弱的现状，以拯救世界的超高政治觉悟，不断地大规模援助非洲国家的场景。

无论规模多大，实力多强，华为始终还是个商业机构，还得按商业规律办事，对华为而言，要避免的是“大公司”思维，继续将自己看做是一个小公司，通过更多常规手法争取市场，而不是那种动辄砸下去5000万英镑的“大手笔”做法。美国乃至其他国家对华为的阻止只能是暂时的。而就华为方面来说，其实还可以有很多办法突破障碍，加快进入美国等发达国家的进程。

华为下一步如何做？

华为可以在适当时候，将股权出让一部分给高盛、摩根士丹利等美国投行。吸引这样的战略投资者，并非是为了获得投资，而是要在美国主流社会、国会，乃至美国最高决策机构找到代言人。按照这种方式，华为还可以在英国以及更多国家和地区找到自己的合法的有实力的代言人。

也就是说，华为要将自己的利益与美国、英国，乃至更多目标市场的强势商业机构捆绑到一起。届时，华为不应该只是中国的华为，而是真正的世界的华为。试想，如果世界主流电信市场里的强势商业机构都有了一些华为的股份，华为在当地还会那么被动吗？

这是在目前国家之间的贸易摩擦无法彻底消除，意识形态存在巨大差异的现状下，华为顺利突破全球市场的一大捷径。

但这意味着，华为要放弃一直引以为豪的“全员持股”，大力稀释华为自己人持股的比例。这对于华为来说，显然是个巨大挑战。

显然，要做到上述设想，华为就必须修正任正非在20年前提出的华为的发展动力和文化基础。任正非曾经主张——“用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而不懈努力”。这里，任正非将国家利益、民族使命作为激励华为人奋斗的动力源之一。在当时，华为要在列强林立的中国电信市场立足，要从列强手里抢市场份额，弱小的华为打民族牌是必须而有效的。

如今要思考的是：当年的提法如今还适宜否？20年后的今天，华为已经成为行业全球排名第二的大公司，要决战全球市场，如果再继续高调地打民族牌、国家牌，会适得其反，或许会被人误读为大国沙文主义。

此外，华为必须尽快建立由熟悉各个国家法律框架、并购规范的律师、会计师等组成的顾问团队，为华为的跨国并购、海外扩张提供切实可行的咨询建议、风险评估。

另外，华为要尽快到海外上市，最好是在美国、新加坡、伦敦、香港等世界多个证交所都上市。由于华为规模较大，因此最好分拆上市。上市一是可以募集到美金、英镑等外币（从这个意义上看，华为在国内上市的必要性很小，但可以成为兑现员工激励的很好途径），支撑华为海外扩张，同时可以大大提升华为在当地的品牌影响力，增加华为透明度，让世界主流电信市场更加信任华为，扫除华为进入当地市场的诸多障碍。