TCL海外并购反遭巨额索赔(2)

收购夕阳产业反成包袱

李东生如此看好的一桩买卖，怎么会走到这步田地？TCL与汤姆逊达成收购合约是在2003年末。当时平板电视已经面世一年有余，然而李东生还寄希望携手汤姆逊攻城略地。“当时TCL高层意识到电视产业会出现转折，都极力反对这一收购，然而李东生固执己见。”原TCL彩电部门的一位高层向记者透露。到了2005年下半年，CRT电视不再受宠，取而代之的是平板电视。

“若CRT技术继续盛行，法国政府怎么会同意TCL收购汤姆逊彩电业务？显而易见，TCL接过来一个别人想要甩掉的包袱。”帕勒咨询机构首席顾问罗清启这样认为。

此外，由于当时谈判仓促，TCL并没有获得汤姆逊的销售渠道，只好重新谈判。耗费了几个月时间后，TTE才真正全面接管了汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。

文化的融合也成为难题。原TCL彩电新闻发言人、家电分析师刘步尘向记者透露，沟通成为最大的障碍，首当其冲的就是语言问题。中国人不会讲法语，而法国人坚决不说英语，导致一般情况下半个小时能开完的会，和法国人要两个小时还开不完，沟通效率非常低。刘步尘还指出，TCL国际化准备不足，匆忙上阵，对国外市场不熟悉，更不知道如何做品牌宣传，管理成本非常高。“西方工会组织非常强大，他们常常要求破产企业按他们的工资标准，一次赔付未来若干年的工资。”

如今，再回过头来看这起收购案，连李东生自己也感慨万分：“如果当时知道会付出如此大的代价，也许我会再谨慎一点!”

专家点评

企业出海要胆大心细

国际化收购分两种情况，一种是强势文化对弱势文化的整合；一种是弱势文化对强势文化的整合。前者容易后者难。中国企业对国际企业的收购多属于后者，比如TCL收购汤姆逊彩电业务、联想收购IBM的PC业务、吉利收购沃尔沃。这是蛇吞象的计划，执行起来会有很大的困难，文化融合是最大障碍。

针对此案，商务部国际贸易经济合作研究院梅新育博士认为，清盘人的无理做法很可能对其他公司赴法投资信心造成负面影响。此案充分暴露了法国投资环境的严重缺陷。对于国际化的中国企业而言，贸易全球化过程中必须要掌握应对在不同目标市场用法律保护自己的能力。不过，这一能力正是在实践中才能不断提高的。

国家产业政策咨询委员会委员、著名跨国公司研究专家王志乐教授表示，企业国际化是中国企业提升市场竞争力的必经之路。纵观国际知名的跨国公司，也会频繁遭遇不同类型的国际诉讼。TCL此案的应对为其他中国国际化企业积累了在全球市场的宝贵经验。相信TCL作为源于中国的跨国公司将走得更加稳健。

企业声音

这次并购没有失败

TCL集团董事长李东生：

这次并购没有失败

东南亚金融危机之前，TCL还是以代工支持外销。金融危机让外销订单快速下降。我们意识到完全代工，无法掌握自己的海外市场。2003年，汤姆逊彩电业务出售。当时我预想，如果吞下汤姆逊的彩电业务，TCL将有机会成为彩电领域的全球第一。这也是我决定发起收购的主要原因。

并购之后的结果和我们早期的预期有很大的落差。但我想强调的是，汤姆逊这个项目的收购没有失败。我们还在持续地进行，还在继续地往前走。在欧洲，我们继续沿用汤姆逊的品牌。然而因为收购，2005和2006年，我们亏损了35亿元。现在，我们大概是市值170多亿元的公司，两年亏了35亿元。这是一个巨大的损失。TCL在这两次打击中，差一点没有存活下来。但我认为，这个决定是正确的。在这个产业里面，能够成功经营的都是全球化的企业。从战略上来讲，我感觉收购汤姆逊没有错误。但是如果有机会再做一次同样的收购，肯定会比现在做得好。

收购中间，我们得到了很多的教训。首先自己对自己的能力一定要客观评估，对所遇到的风险和问题一定要有足够的评估。这两点我们在并购项目之前做得不够充分。我可以给自己解脱说，没有做过这个事情，没有经验，可以原谅，但是这些话市场是不接受的。收购汤姆逊如果当时不跟银行贷款的话，后面不会那么艰难。另外，我想强调，国际化和并购不是划等号的，国际化可以有很多方式。