小米如何成为站在台风口的猪(3)
“至少在小米，这个区分很难。”黎万强说。
小米可以复制吗？
一千个人口中有一千种“互联网思维”，但在“言必称互联网思维”以及相似的打法之下，效果却可能千差万别。
“究其原因主要是只照搬战术而没有从战略上深度思考，战略是坚持做什么不做什么，战术是执行层面如何做。对于用户而言，战略如冰山之下看不见，战术如冰山之上更可感知。”黎万强对《第一财经日报》分析称。
“首先，产品要有足够的势能。有些品牌也学小米做跨平台合作，但效果出不来，这是产品品牌势能的问题。因为好产品自己会说话，产品给力，才能不断积累起品牌势能，外部平台合作是功率放大器，给势能转化市场动能时提供加速；而如果势能本身不够，那么无论选择什么样的大平台、做怎样的营销，即使合作伙伴愿意支持，恐怕也难有满意的结果。”黎万强说。
而在商业模式上，和传统的手机靠硬件赚钱是一锤子买卖不同。最初做小米手机时，把它当做一个互联网产品来看，未来手机整个的生态圈，硬件贴近成本并不赚钱，但是可以凭借硬件的增值业务来挣钱，比如说硬件的配件、软件云端的服务和应用渠道的分发等。
此外，对于不同企业来说，面对的情况也不尽相同，在构建社会化传播渠道上也不必一锅粥一起上。
黎万强举例，小米最早一批用户是发烧友，如果单纯依靠微博传播太碎片化了，所以需要搭建论坛沉淀用户，而在沉淀几十万用户后，才通过微博、QQ空间等社交媒体扩散，并借助微信做服务平台。但如果换成黄太吉煎饼，“他们微博内容运营不错，但并不需要在论坛上让用户深度讨论一个煎饼上的芝麻是100粒好吃还是101粒更好吃”。
(责任编辑：方向)
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