海外手机黑马

让诺基亚陷入困境的不仅仅只有苹果公司。

来自国际市场研究机构IDC印度分公司的数字，诺基亚2010年第三季度在印度市场的份额从2009年同期的54%下降到了31.5%，在诺基亚一向强势的中低端市场，这显然不是一个可以乐观对待的数字。让诺基亚感到不适的是，排在其之后的并不是熟悉的三星或LG公司，而是一家刚刚进入印度市场不到一年的中国手机厂商G’FIVE(基伍国际)—2010年印度第三季度手机出货量为3860万部，G’FIVE的市场份额达到了10.6%，排名第二，仅次于诺基亚。

“在低端市场，中国的手机生产商正以远远超过我们的速度推出新产品，正如一位诺基亚员工半开玩笑所说的—就在我们完善PPT的时间里，它们就可以推出新手机。它们速度非常快，价格非常低，因此对我们构成了挑战。”诺基亚首席执行官史蒂芬·艾洛普(Stephen Elop)2月份在致员工的一封内部备忘录中如此描述来自中国手机公司的竞争。

基伍国际正是艾洛普所描述的那种公司。虽然不喜欢把自己的手机消费群体定义为“中低端市场”，但对于基伍国际创始人张文学来说，这无疑是一个值得纪念的时刻。据Gartner的数据，基伍国际推出的G’FIVE手机2010年的总销量在2500万部左右，这也是除了中兴、华为之外，第三家手机销量进入全球前十名的国内厂商。

从OEM手机代工转向海外品牌商，基伍只用了3年多时间。

基伍的前身是一家模具公司，2003年，靠着制造手机模具起家，先是做手机零部件，后来又做起了整机模具，到了2006年正式转型成为OEM代工厂商。

2007年的深圳，OEM代工企业的人均工资开始升高，国际汇率以及原材料价格的提升也让这些企业开始吃不消。当时不少IT和电子企业选择通过收购国外品牌的方法进行国际化，如TCL收购阿尔卡特、波导收购了萨基姆，而基伍也面临着选择—继续做海外OEM赚取低额的利润，或是尝试开始自己的手机品？牌。

张文学很快放弃了OEM业务。面对国内运营商的垄断和无序的“山寨”手机竞争，他选择了市场更为开放的迪拜。迪拜是中东地区手机批发集散地，辐射非洲、中东、南美及东欧区域，这些区域曾经聚集着基伍最多的OEM合作商。对于一个新品牌来说，迪拜的市场环境更容易让G’FIVE迅速成长起来。

当时，中国手机厂商在海外的销售策略主要有两种，一个是通过海外的代理商，另一个就是建立自有营销网。易观咨询分析师路理彬表示，比如华为就建立了自有营销网，其中可以建立自己的海外办事处，也可以跟当地运营商合作来推广手机。

基伍一开始便选择了自建海外分公司。张文学看中的是，位于中东枢纽的迪拜除了可以提供方便的物流环境外，迪拜覆盖的大部分国家运营商捆绑只占了手机市场的30%，在70%的社会渠道中，消费者可以选择的手机品牌并不多，这是一个很好的机会。

2007年底，没有任何品牌运作经验的基伍开始在迪拜当地寻找手机代理商，但遇到了不小的麻烦。“要不增加代理利润，要不给一段免费试用期”，当地一线代理商摆出的苛刻条件让基伍的这种想法几乎无法实？现。

“当时好不容易找到了一个有经验的二线代理商，但他刚刚经营生意失败，身上还背了一些债务。”基伍国际全球市场部副总经理全欧说。经过一线代理商的一轮拜访，基伍决定自己培养代理商。最后，分公司的负责人为代理商Shine在闹市区租下了一间店面，并配置了一些手机产品。

当时分公司员工每天的工作就是奔波于各大手机市场进行调查，然后将每个消费者访谈的记录及时反馈给深圳总部。

几个月后，基伍为当地人设计的土红色手机外观和双喇叭的音乐功能让G’FIVE迅速与其他手机厂商区别开来，Shine也给基伍带来了惊喜，在半年内创下了一天最高售出1万台手机的记录。“基伍按天下单，实际上是按消费者购买量加上代理商的应急库存进行生产。”全欧说。2008年6月，基伍在迪拜所有经销商的累计销售超过100万台。(责任编辑：admin)