滴滴神话背后的中国式隐忧
毋庸讳言，滴滴出行（以下简称滴滴）是一家被严重神话的互联网公司。
虽说无论从资本运作层面讲，还是就市场运营角度看，滴滴都有可供夸耀的成绩和资本，但它毕竟只是一家成立仅四年的年轻且幸运的互联网企业，远远谈不上成功，更谈不上伟大。 即便合并了UBER中国，即便市值高达350亿美元，即便日订单突破1400万单......这一切的一切最多只能说明风口上的滴滴运气好些罢了，还未到一切都尘埃落定的时候，高唱赞歌或预言衰亡都为时尚早。
毕竟，我们已经看惯了资本操纵和创业泡沫下的一些现象级互联网企业“翻手为云，覆手为雨”的喜剧化兴起或悲剧性衰落。而滴滴的两个重要代表人物，无论程维，还是柳青，一再强调“滴滴是家缺乏安全感的公司”，或多多少少都有些自我警醒的意味吧。
在芝麻哥看来，滴滴这样规模体量的互联网公司，如果要打破“昙花一现”的创业魔咒，就必须在未来三年内，琢磨透两个关键性问题：
一是如何正确的花钱，做好战略规划布局，建立高壁垒、强平台、新技术的竞争优势；
二是怎样正确的用人，夯实团队管理基础，最大限度激活内部活力，提升运营效率。
需要特别提醒的是，互联网企业的创始人，往往特别看重第一点，即融资和战略，换句话讲，就是最爱操心钱和方向的问题。并乐观地认为只要顺利地解决了第一个问题，企业能够存活下来，并有了足够大的平台和足够多的钱，那么第二个问题就会迎刃而解。
而以芝麻哥的观察经验来看，绝大部分互联网企业的衰败、退缩或失败，恰恰都是人的问题没有很好地解决，战略的制定和执行上往往力不从心，甚至胡来，并最终决定了企业兴衰的命数。
从某种程度上讲，滴滴的成功，或者讲滴滴创始人程维的成功，是在关键的时间点选对了关键的人。这也是酷爱历史和军事的程维高明之处。坦率地讲，程维和柳青是很好的搭挡，但仅靠两人的能力和能量组合，还远远无法有效支撑滴滴的核心动力运转。
总体而言，滴滴的团队架构还很不成熟，且在组织管理上太过松散和粗放，而且在许多关键岗位缺乏关键人才。
虽说滴滴汇聚了来自阿里系、百度系、联想系，以及合并后的UBER中国的各路精英人才，但这些人才如果调整、调合、调教不好，将会是滴滴未来最大的发展隐患。
说得再直白点，唯用这些人也是远远不够的，滴滴若要成就一番伟业，就应该有更宏大的人才视野和更深刻的将将哲学。
在芝麻哥看来，滴滴的年轻不是问题，但因为年轻而自负，因发展过快而早早自我迷失，虚胖地躺在功劳薄上而失去危机意识和进取锐气则是最大的问题。(责任编辑：方向)
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