优酷土豆开会忙
优土合并后的前200天，频繁的协调会，折射出两大视频平台的整合之难。
今年4月，古永锵(优酷土豆集团董事长兼CEO)一份内部邮件扰乱了魏明的工作节奏——在邮件中，集团划分为优酷、土豆两大BU(事业部)，同时设管理、产品技术、内容、营销四个委员会，魏明升任优酷总裁，亦进入集团管理委员会。
担纲优酷平台的魏明责任重、压力大，会议也格外多。
合并以前，优酷每年高层在外地至少进行一轮培训，合并后该机制得以保留，只不过参会人员规模更大。江湖传言，新组织架构出炉前，公司所有高管就曾在厦门开了一次荡气回肠的班委会，期间进行了激烈的碰撞。
魏明说，优土合并后的前200天，会议“主要谈的是融合和整合”。“合”包括两个最基本的层面：
首先，集团的战略统一。“分歧肯定是有的，这时候就会磨，要么你妥协一点，要么我妥协一点，总能把结果磨出来。但是，重大的问题上没有太大分歧，我们曾列举了六场必须打赢的战役，比如应对多屏时代、建立多元化的收入模式等，基本得到认同，只是前后优先级的顺序有不同的意见，比如产品主管认为产品更重要，市场主管认为品牌差异化应优先。”
其次，集团后台资源和销售资源的统一——整合优酷和土豆的采购、CBN、带宽、服务器以及销售业务。其中，基础设施整合的好处立竿见影，销售整合就见仁见智，“集团采用贴片为主的广告模式，很多客户的需求集中在覆盖的最大化，从这个角度来看，销售整合到一起是对的。当然，广告主的需求各异，贴片通投还是特定网站的特定节目进行细分，要具体分析。”
在厦门班委会之后，优土高层又进行了好几轮的会议，以BU划分为标志，主题慢慢从“合”过度到了“分”。
优土两个视频平台的品牌一定要有所区隔，否则只是简单的叠加。BU化经营后，优酷的品牌定位是阳光、真实、主流、有梦想;土豆更侧重青春、个性、有趣、自主。然而，又不能完全分立，魏明如是描述：“首要原则是两大业务板块做到全覆盖，已有视频产品不能漏，中间会有重叠，重叠是动态的，得留一定余地。”(责任编辑：admin)
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