蓝色光标的合伙人故事(3)

在此期间，赵文权有一段时间离开过蓝色光标。1999年，蓝色光标在完成首次3年规划后，赵文权觉得在公关行业做得太久，“有些累”。此时，互联网业正火热，吴铁已创立雅宝拍卖网。赵文权在其他合伙人同意后，辞掉了蓝标总经理之职，去雅宝网担任首席运营官，但依然参与蓝标董事会决策。一年后因行业低迷，他再次辞职在家赋闲。

接替赵文权的是原长城电脑副总经理高鹏，出身于清华大学计算机系。赵的离开，使高鹏进入公司董事会，其通过购买股份成为与其他5人同等地位的股东。

2002年，蓝色光标一名负责大客户思科的副总离开，赵文权应邀重返蓝标，再任蓝标总经理。高鹏调任智杨公关总经理。

分歧

5个人之间的合作，使蓝色光标逐渐成为国内最大的公关公司之一，分歧也随之而来。尽管大家都希望把蓝色光标做成功，但每个人都会有自己的想法。

2000年，互联网泡沫破碎之后，蓝色光标的客户群体集体低迷，收入受到较大冲击。同时，蓝标5个合伙人发现，蓝标规模做大之后，利润率反倒不如从前。

“我们发现，公关公司在30人至40人规模的时候是最赚钱的，一旦大了之后，不一定有规模效率。”赵文权介绍。1999年，蓝标创立了第二家公关公司智杨公关。

对于公司如何走下去，蓝标5个合伙人在董事会上曾有多次争论。

当时，有合伙人主张开一堆更赚钱的小公司，一个一个开，每一个都不大，但是利润率很高。“从赚钱的角度看这样最合算。”赵文权称，但他不同意这样的转变，认为只有做大蓝色光标，企业才有价值。

开小公司的想法让部分合伙人也有过犹豫，不过，因为赵文权反对而作罢。

讨论的当天，孙陶然觉得服务业在中国不受待见，“没什么机会”，提出做实业。他觉得做实业比较踏实。此前，孙与人合办恒基伟业，推出的掌上电脑“商务通”风靡市场。

其他合伙人中有些对孙陶然的提议表示赞成，不过，最后因为有一名合伙人坚决反对而同样被放弃。

自蓝标创立以来，其创业合伙人一直坚持“一票否决”，这是他们定的规则之一。“我们是少数服从多数。”赵文权笑道，任何事情，只要有一个合伙人坚决不同意，就得放弃。“这样的规则避免（通过）某一人因为头脑发热而提出的建议。”

赵文权2002年重返蓝标之后，公司开始调整战略布局，不再局限于IT领域。蓝标业绩随之出现较快增长，2004年营收增长将近100%。

“并不是所有人都同意。”赵文权说有个别合伙人认为蓝标不靠资本只靠人，没必要上市。合伙人之中，还有两人坚决要上市，但有1人并不同意，其他人则并不表态。

赵文权和孙陶然认为蓝标要发展，必须上市融资，所以一定要尽全力推动这件事。

为了说服这名同伴，在董事会上，赵文权反复阐释：“不上市，一切无从谈起。只有完成上市融资，才能去做并购，把蓝标做大。”

“主要是讲道理。”赵文权称这名同伴最终被他们说服了。

赵文权等人之所以坚持上市，主要是为了推动并购。2005年，蓝色光标的年利润为1700万元，发展触及到天花板。“PR（公关）这个行业发展到一定程度后，再增长很有限。”许志平称。作为同行，启越东方公关顾问有限公司副总经理王岳认为，仅仅在公关领域很难出现大的企业。

蓝标的合伙人决定把公司卖掉。赵文权等人在与巨头们谈判的时候，发现对方所以能成为行业寡头，无一例外都是通过不断的并购实现的，“就像把一粒粒葡萄串成串”。

“我一年赚1000万，他一下子给我7000万，挺合算的；但站在他的角度，本质就是，市场给我们20倍市盈率，他用10倍去并购我，赚取市盈率差价，赚得更多。”许志平介绍。

赵文权称，谈判也让他们学会了如何去买一家公司，包括怎么给公司估值，怎么设置对赌，怎么做标准内的所有东西，“知道老外是怎么玩的。”

2007年下半年，蓝标合伙人鸣金收兵，他们再也不卖公司了，他们要并购，要做“葡萄串”。赵文权等人也不再只是做公关，同时去收购广告、策划等相关公司，要做一家WPP式的营销传播集团。

“在整个营销传播领域，广告占据了整个行业一半的收入，而公关领域的收入远远低于此。”这也是为什么赵文权等执着于并购广告企业的原因。

5人结束谈判回国之后，即开始准备IPO。“我们用自有资金去做并购是不可能实现的，所以必须IPO。”赵文权称蓝标上市就是为了做并购。

他预测，广告将会占到蓝标未来收入的一半，公关则会在30%至35%之间，未来并购会更倾向于数字营销领域。(责任编辑：韩杰)