黎瑞刚：2011年百视通预计收入60%增长

媒体：百视通借壳广电信息是实现制播分离后，SMG旗下第一个上市板块。你怎么看？

黎瑞刚：新媒体上市，更准确地说是2009年搞制播分离是一个延续。最早的文广新闻传媒集团是个事业单位，拆分后形成事业和企业两部分，台和企业共同推进。企业集团部分又做了一些重组内部结构，资产重新归类，就形成了目前旗下的业务板块。这些业务板块一旦形成之后，今天的SMG就不再像以前不管什么业务、公司全部混在一起，现在集团变成了控股平台。控股平台下有几个子集团公司，而且单体体量都蛮大，单体运营。

文化体制改革很多事情必须循序渐进，贴着政策走。成熟业务先面对市场做融资，百视通即使如此。所以说，我们完成制播分离的重组，只是又往前迈了一步，对接了资本市场。

走到这一步，集团管控模式已经发生了很大变化。除了业务推进外，我很大的一部分工作是理顺这些管理关系。这其中有一般企业在市场化过程中都会面临的普遍问题。我们还是一个意识形态部门，还有很多宣传管理的事情。国家政策环境不会变，在这方面的管理如何与企业通行性的管理匹配，是个挺大的挑战。这靠我个人拍板是不行的。我们在想办法把它变成一种机制和制度，如果这能探索出来，那改革就是有价值的。那也许就是SMG在传媒行业中的意义所在。

总体来说，一年来，我们碰到的大问题是人员身份问题，原来电视台都是事业编制。你要上市，肯定不能有事业编制，干部员工就要取消，原来的宣传单位、广播电视台还是事业编制，企业又是一套编制。内部有两种不同待遇的人。我们花了几个月来处理这个问题。

媒体：广电做新媒体的优势在哪里？

黎瑞刚：过去这几年对新媒体我们也在慢慢摸索。2010年，我们已有约10%的业务来自新媒体，增长非常快。之前我们也考虑过，做互联网应用、网站应用。考虑了国资背景以及开放度等问题，在和别人合作过程中，尤其是激励方面和那些完全市场化的VC投资相比，我们不见得有优势，所以我们就找到自己的路径，把精力集中在一些有专营许可的，不是有技术、有钱就可以做的领域。而且一旦决定要做，就要加大投资力度，几年之内迅速成为行业的领导者，这样，一方面对其他资本有进入门槛，另一方面和我们同样拥有政策优势的其他机构相比，SMG也可以有市场优势。

媒体：市场似乎认为广电和电信一直在“打架”。你们做了哪些工作？磨合有否可能到共赢的状态？

黎瑞刚：2005年3月份。我们根据广电总局要求，接管了黑龙江网通的业务。这也是我们和电信达成的第一个合作项目。一个月中间，平台上线纠错200多个错误。在实验室里做了再多的技术测试也是没有用的。一放到用户环境，会出现大量想想不到的问题。百视通当时是把所有的技术人员都压在那里，解决这个问题。一个多月里，技术团队每天就睡几个小时。

这种意想不到的问题随着客户数量的累积又会遇到新的情况。

电信要求很高，首先它是上市公司，其次和电视台运营方式不一样。电视台以前只知道收视率，不知道具体用户是谁。每个打电话和手机用户都与电信公司之间有反馈意见，所以电信对广电技术平台的准入要求非常严格。走到今天，应该说和电信的合作模式已经基本成型。现在百视通在牌照允许的区域中，拥有实际价值用户（有使用收费)500万。而且就目前的平台技术能力，上千万用户的扩张在技术上我们已经完全具备了。回头看，这样的经历非常好，可以让SMG这种广电机构清晰地看到自己的弱点和长处。

媒体：百视通注入广电信息后与以前不同，需要面对公众投资人，这会遇到什么挑战？百视通新的业务方向会是什么？你对未来SMG业务结构有什么预估？

黎瑞刚：公众公司在管理上，治理结构肯定要更加优化，这些年百视通也已经比较强调。股东上来讲，就是多元股东结构；另一方面，尽管百视通自身盈利能力、现金流还不错，但我们希望在项目投资融资方面能有更强的推进。目前，百视通主要营收靠IPTV，我们希望能在百视通下面能再造就一两个如IPTV一样营运能力的业务。而且IPTV里还有很多应用没有开发出来。只要能积累到足够规模的用户，未来的商业空间非常大。

对于新业务方向，除IPTV外，我们在找一个产业型方向的投资。我刚刚从美国硅谷回来，去了解国外新媒体的发展走向。近期会有公司高层去全球走访，了解合作机会。

另外，百视通还与中国银联合作，开发了电视支付系统的新合作，这是服务上的应用，支付事情的确可以做的更大。所以关键还是在于可以把事情持续发展，又不是偏离主业很远。移动互联网方面我们也在关注。

未来，我们预期能做到广告和其他业务1:1。2011年增长，广告仍然会大幅增长，尤其是东方卫视，购物业务也非常快。总体2011年预测是和2010年增长幅度差不多。目前，2011年百视通预计收入60%增长，但其利润率的增长是超过任何互联网视频企业的。