大唐电信：剥离“国企病”

大唐电信(600198.SH)组织结构调整方案公布后，董事长曹斌在办公室里等着有意见的同事来找他。从以前大唐电信的19个大、小分子公司，到今年初被整合成了5个事业部，难免有人会因为职位变更、业务整合等问题产生情绪。

不过让曹斌有些意外的是，他没有等到一个人。这是大唐电信的员工们对此次运营管理架构调整最大的支持了，毕竟，大唐电信要想低谷翻身，还有一场硬仗要打。

2005年，当曹斌被调到大唐电信时，正值公司亏损。作为原四大电信设备商“巨大中华”之一，大唐电信在中兴和华为迅速崛起后，饱受夹击，之后又因误判了产业机会，反追无力，结果只能远远地望“中华”项背。

“我来之前，很多人劝我不要来。当时的主导产业大幅度下滑，公司的存货、应收账款非常多，有40多亿，而当时的销售收入只有20亿左右。”曹斌告诉记者，当时大唐电信的资金链很紧张，银行都要求其还钱，更让人沮丧的是，员工们的状态也比较差。

虽然自称性格“中庸”，但曹斌依然选择了打“遭遇战”。几番战略调整下来，大唐电信终于在2007年成功实现扭亏为盈。

但是大唐电信在资本市场上对股东的回报依然不尽人意。曹斌希望这个回报能够“中等偏上”。不过自2005、2006年大幅亏损之后，大唐电信的净资产很低，而大约十多个亿的银行贷款被沉淀下来发挥不了作用，加上今年国家银根收紧，定向增发没有通过，对于正在布局新业务的大唐电信来说，压力很大。

平稳调整

人们把大唐电信最终被华为和中兴抛下归因于“国企病”。体制上的限制不仅让大唐电信产品更新缓慢，而且错失了很多市场机会。

2005年下半年，新官上任的曹斌参加公司的第一次经营分析会，结束时有人说了一句话：公司的资金链马上要断了，也许撑不到两个月，“这句话当时对我的震动很大。”

大唐电信随即做出了重大战略调整，将发展重点由核心网向用户端转移，在管理模式上，为了发挥每一个经营实体的积极性，公司实行“放权”式管理，总部仅定位于战略、服务和监控职能，由下面的分子公司自己想办法“突围”。

一番“加减法”之后，公司主营业务利润从2005年的2.1亿元上升到2010年的7.34亿元，增长249%，年均增长50%，创造了大唐电信历史上的最好成绩。不过，个体突围策略虽然让公司得到了快速发展，但各个产业分头作战的模式越来越成为公司下一步加速发展的障碍。

在以移动互联网、物联网、三网融合为标志的行业融合大趋势下，整个通信行业的产业价值链在向两端延伸，运营商也从以前提供单一的通信手段向综合信息服务专家角色转型。

大唐电信以前以产品为划分主体的运营管理架构，对一个融合性的市场来说，竞争力明显下降了。

今年初，为了加快转型步伐，大唐电信把公司原来的19个经营实体，整合成了5个事业部——金融与安全事业部、行业应用事业部、运营商业务事业部、终端事业部、增值业务事业部，这为其向整体解决方案转型提供了良好的管理体系保障。(责任编辑：admin)