再论有线网络旗下的合资公司(2)

4、其他以业务“合作”为主导的合资公司。这种公司双方投入的资源都不多，比如一个出片源，一个出用户资源，大家成立一家公司，有多少收入就按比例分成即可。这种纯粹以“合作”为目的的公司，股东双方都很谨慎，不愿意涉及太多核心业务，投入的都是不额外增加成本的资源，所以也常常被采用。而且相比单纯的合作分成，设立“合资公司”就总是有额外好处的，比如税收和政府扶持，这里就不深究了。

三、市场类合资公司

市场类合资公司主要是分担和执行运营商部分市场工作，以明确的销售利润分成来合作。这类公司的承办方往往是当地比较有执行力的民营企业，广电方可能占有的股份比例并不大。比如专门为推广机顶盒、增值业务、宽带业务、广告业务、图文频道等而成立的市场推广公司。这些公司带有强烈的地方特色，有的能很好的辅助广电推广业务，也有把业务包出去后但做的差的。

以上对合资公司的模式做了分类。这些模式都是目前比较通用的，但因为各地的基础条件和出发点不同，所以各地采用来了不同的形态。合资公司形式历来已久，包括中国有线、国安有线都是最早的一批重量级尝试者，但对他们来讲，收购合并的意义大于合资经营，是在“存量”范围上利益的重新部署。但是在数字电视大跃进的今天，我们并没有看到在“增量”这个层面，各种形态的合资公司并没有太多突破。制约合资公司发展的主要原因如下：

1、对于运营数字电视和增值业务，广电有线网络公司本身的资源，无论是资金、人才还是业务，都是极其缺乏的。有线网络公司只能通过把垄断的“用户资源”共享出来的方式招商合作。恰好，这个“用户资源”就成了一个难以定量的核心问题。很多运营商认为自己“用户资源”很庞大、很有潜力，PC用户都能产生那么高ARPU值，我的电视用户当然也能，所以不仅我不出钱，股份上我还要占大头、有控制权，那么合作方也要旗鼓相当地投入大量资金。也就是说，长期处于垄断地位的有线网络公司不能、不愿意充分看到自己的不足，过于强调自己的优势，而对合作者总是摆出了甲方高高在上的姿态，这就容易导致新思维进不来、新业务进不来、新人才难以容下。所以广电方和投资方总是能谈谈恋爱，爱情却并不长久，或者刚结完婚就要离婚。

2、投资方轻信垄断价值，对业务准备不充分。很多想进入广电领域的投资者都略有一定资本实力，再加上“垄断”二字的吸引力，所以认为只要投入了资金和广电成立了合资公司，就能通过用户的垄断价值产生暴利。所以很多投资者，只能给广电方解决部分资金问题，但并没有因此准备好的技术平台，带入好的业务来，带入优秀的人才和管理方式。最后这批投资者深陷其中后才发现作为“外行”的痛苦。

3、整个数字电视“存量”以外的业务，尚没有成功模式。运营商能把涨价费落实下去，机顶盒推动下去已算大幸，已经有不少老百姓抱怨了，没有老百姓需要的、愿意买单的业务前提下，我们不可能凭空再去收个什么费，所以“增量”业务就还处于虚幻的阶段，这种前提下，谁愿意冒风险进来投资合作。即便被忽悠进来了，但业内仍然没有诞生盈利性业务、找到成熟的商业模式的话，那这些投资也极可能打了水漂。

当然我们不能因为行业先天的缺陷而停下探索的步伐，我们相信在“三网融合”的机遇下，积极打开业务的思路，努力创造新的商业模式，一定会有幸运儿通过合资公司摘取“用户价值”的果实。！