卢涵：指导行业发展的有线基本法需制定(2)

第三可以说是管理，刚才也说这都是关健词，关键里面牵扯到必须不断深化机制改革，不断的创新提高我们的创新力，这是一个机制。这里面很大的问题也就是说人的问题，就广电行业而言，我们看了一下，人的问题解决的最好的目前是江苏省，江苏广电总台解决好，他们提炼一个经验，一种习惯，两支队伍是我们宣传经营型机构或者企业，必须有的这么一种发展结果，江苏广电总台几千人形成企业化经营，这几个字很简单，在广电有线要做到不容易，需要艰苦努力，第二两支队伍，一个是职业经理人，第二支队伍各种专业人才队伍，这些专业人才队伍可以多层次，多通道发展，这就要加强，人力资源管理，一定要改变我们传统的事务性人事管理，变成一个战略的人事管理，这方面江苏总台做得非常好，像文广，湖南在这方面加大努力，有线这一边一定要在激励机制上管理上要有大的突破。

第四是品牌，也就是服务，广电两个中心一个是资源整合，一个是提高服务。品牌是什么，就是我们的牌子加我们服务品质，所以要提升，品牌跟受众关联你服务多好，品牌忠诚度多高，品牌不是自己喊出来的，这个理念战略管理到了一定程度，品牌自然会提升，但是我们有时候往往把品牌当成口号，管理指标，所以我觉得广电需要这几个方面，八个字，两个中心，国有企业改革，国有企业最大问题，其中包括我们的志同道不合，大家都想把企业搞好，但是走的道路不同，怎么解决我觉得应该用八个字。

有线整合前，大家看到产品市场，看到一个市场，产品市场和服务市场，整合以后大家应该看到两个市场还有产权市场，正常都是面向两个市场竞争，这个整合前，后差别非常大。

我觉得我们行业里面毛病不少，我们有一个毛病对战略理解非常低端，非常片面，我们把战略有时候简单理解为一个战略目标，其实不是，如果不看正规战略规划定位这些，应该来说我们会看到它的整个完整架构是我们广电以前很少思考的，第一这种正规的战略，通常分两个部分，第一是一个总体战略，包括我们企业的愿景，包括我们使命，我们定位，还有我们的一些战略指导思想，我看了一下我们业内各路高手有一些不错的一些对行业战略总体战略的一些思考，比如说我们的愿景，定位为综合信息服务供应商，前面可以加一个中国最好的，或者亚洲第一，世界第二，建立我们使命，使命是我们企业存在价值，这种价值描述对外阐述，我们有线使命天威有一句话叫做综合应用有线网络服务社会，提升大众数字信息生活质量，我觉得天威把有线使命建立不错，第三就是定位，我们定位是定位为刚才杨主任谈了不少定位，我们要定位综合信息运营者相关服务的提供者，我们战略定位还要细分为行业定位，业务，组织定位这一系列构成战略规划总体战略规划的一部分，有线可能要在整体战略规范还要做一些思考，包括我们可以提到广电网线网要围绕一个中心，什么中心就是提升我们综合竞争力作为我们的有线运营的中心，可以推出两个重点，必须突出两个重点，一个就是网络整合一个整合工作，整合两个词敏感度在广东，整合工作早期也有不少同事反映这两个字太敏感，有点强制性，但是随着网络整合平台搭建以后，这个敏感性消失了，大家知道这是一个行业共用一个词，内涵也很清晰，早期误解自然就消失了，我们还要做到三个导向这个非常关键，一个是集约化，一个是市场化，一个是一体化，这个其实都不用多解释，可能作为杨主任站在总局高度，谈到处理起关系非常重要，站在运营商角度，我感觉我们也要处理好四个关系，一个是社会责任和经济效益，是我们必须处理好第一个问题，第二是业务发展和分享共存，一定要处理好业务发展和风险共存，第三巩固发展和对外扩展，我们资产规模做大远远超过我们各级同市，也超过我们管理能力这就是使得我们必须停下来，整理一下再出发，不然规模跟发展管理形成了矛盾，第四要处理好产业经营和资本运营的关系，这个是我们有线网特殊性和核心能力决定的，必须处理好这四个关系，怎么避免我们在运营中发生的错误，管理几个要素，管理核心说到最简单就是决策，无论是计划，组织，人事，管理控制指挥这些都需要做决策，管理核心是决策，怎么避免决策失误，我考虑了一下我觉得要做到一个强管八诏，刚才两位提到第一必须完善公司治理，国内叫法人治理结构，我们现在股东不太会当股东，董事不太会当董事情况比比皆是，我们广电台长，整合以后当了董事，会不会当，基本没有学会，有些董事到会上念我们单位集体讨论结果，董事一开始是股东派出来的，经过选举当选公司董事你代表谁，代表公司，你在思考决策过程中可以考虑你被派出单位利益，但是你在投票表决必须代表公司，所以我们有些董事还没有进入角色。(责任编辑：吴秀凤)