卢涵：指导行业发展的有线基本法需制定

在有线网络整合过程中，有线网络从事业体制中剥离出来，转制为企业，进行市场运作，为主业服务，有线网络将按着现代企业制度进行规范与管理。为了寻求事转企后的有线网络公司在现代企业管理中的关键及如何实现突破，以“有线网络公司实现现代企业管理的关键”为论题的高端对话应运而生。

而本次论坛融合网为大家邀请了不少的业界知名专家，以下是嘉宾广东南方传媒集团卢涵的精彩发言：

卢涵：我来自广东南方传媒集团，我们这个集团是运营广东省级广播电视，下属单位包括广东电视台，电台，我们省级19个地市用了半年左右时间完成第一轮整合，我叫整合主体工程，整合以后我们有730万用户，下一步还有一个县级网络整合，大概有600万户，按照省里面要求做下一步整合，网络整合进展过程中，我们的集团这边跟网络关系就从原来的行政管理关系，转化为市场化的股权管理关系，今天确实非常高兴，跟大家交流一下。

讲一下我的观察和体会，围绕我们今天这个主题，在网络整合过程中可能这是行业里面普遍现象，会出现一些包括从理念观念各方面转型会遇到的一些问题，在来之前，我专门问了一下，了解了一下，包括外省我大几个电话了解一下各地整合过程中的一些看法，我问了省级公司就是总部的一些观点，也了解各地分公司包括好几个省，他们可能归纳起来我听到一些声音，比如说分公司在整合过程之后，他们会有一些体会，比如说他们会批评，抱怨总部对他们管理不够到位，比如说总部可能出现多投对下，不是一个部门给分公司下指令，第二可能出现在总部通常会设立相对管理分公司的机构，这些分公司管理机构，在技术转型过程中，可能缺乏技术背景，听不懂技术问题，还有整合过程中总公司加强管理可能会比较着急，会出现三天两头总公司下文件，还有一些情况，包括人员问题，因为广电现在在转型过程中，行政色彩比较浓，可能不排除一些地方出现很多人才物交流不够顺畅，可能会出现总部的一些岗位人员还不如分公司人员水平高，这些问题我听到以后，我了解一下，我感觉现在是在整合过程中确实包括思想观念的一些问题，这里面很难解决现阶段这些问题，各地在被整合过程中，心理一开始还不是那么想明白，现在在整合以后，省公司总部这边，如果有任何的轻微的小的管理错误，有可能会犯大错误，错了一分，下面人会你说错了三分，这些问题存在我们可以做一些思考和应对或者帮助他们解决。

简单的说比如说总部公司管理，很多理论或者实践，包括一般行业管理实践，可以借鉴过来，刚才我提到存在三天两头下文件的问题，这个很容易解决，只要总部部级关系非常好，大家协调一致，就可以避免整合以后初期运营过程中，频繁下达文件，我们总部部门可以把要下发文件集中好一次下发，不至于说让分公司三天两头，这个他们会非常烦，考虑分公司规模大小不一样，省级有线公司几十万，如果出现多头管理，这个责任更多应该在总部，总部这边要检讨一下自己部门设置是不是科学合理，是不是出现职能交叉问题，如果出现应该尽快解决，总部管理分公司部门技术力量比较薄弱，可能听不懂一些基本技术概念，这种情况下也不难，我个人感觉整转是广电行业特殊行为，这种行为全省整转最好应该成立一个类似临时的整转服务中心，这个部门在整转结束后就取消了，会集成几个部门人员组成一个服务平台，统一协调整转的支持，如果服务不好指挥能力会大大减弱，各地整转过程中包括对县整转这些问题一定要尽早解决，不然你整合规模越大就越混乱，行政化毛病还没有克服。

我顺着杨总的思路，我感觉现在有线整合以后，加快发展，提升竞争力，大概我们的各省，将来国家各级领域一定要围绕八个字考虑，我们自己的发展，第一刚才提到的理念问题，理念是第一位要重视的，我们有一句话思路决定出路，什么东西决定思路，理念决定思路，什么是理念，我个人感觉理念就是正确的观点，理念就是经过实践证明被实践检验过的受经验约束的一个理念，理念是经验一般化，是经验提升，理念决定思路，思路决定出路，我们再往下推演下去什么东西决定理念，应该是思维方式，我们谈一点哲学，思维方式决定理念，所谓方式怎么来的，是由价值观和出发点决定的，价值观出发点怎么来的，应该来说一般人的价值观和出发点，或者绝大多数人，受限制于机制和体制，所以回过头最基础的广电有线网发展还是应该抓好体制机制，所以我们先谈理念，从一把手抓起，第二应该是战略，我一上来提到这些问题，各地，各省，实际上除了刚才我说大行政化以外，第二原因是战略清晰，广电这几年每一年聚在一起很多次，但是我觉得广电有线网，各地在发展战略思路上还不够清晰，基本上还没有做到用战略引领发展，或者说把我们有线业发展纳入到战略轨道这一点整个行业还没有做到，我希望这方面全行业要加强。(责任编辑：吴秀凤)