电视台渠道新政:怎样把观众重新装回口袋?(2)

但是，即便如此，电视业对渠道的认知和理解，包括对渠道的如何规划和具体使用，截止到目前为止，整个行业依旧没有共识性的策略。虽然湖南卫视通过重点介入视频来形成自己的渠道价值观念，但是湖南这种对渠道的理解和使用，目前整个行业还是怀有一定的疑虑，并且这种方案也不具备普适性。

而在百视通吸收合并东方明珠的投资者交流会上，黎瑞刚否定了行业此前所认为的渠道价值没落论，将渠道建设同样提到战略性高度，并认为渠道和内容两端不可偏废，要齐头并进。

因此，当市场打了鸡血似的以大跃进的姿态，在内容方面进行泛滥投资和过度规划时，无疑给整个行业提了个醒，而且这种认识无疑是十分清醒的。

但根据披露的信息看，对渠道的具体使用和规划，即使黎瑞刚也没有提出更好的方案，仅仅笼统的用“重点放在OTT和SmartTV”一笔带过。

显然渠道到底该遵循怎样的准则进行规划，还是没有清晰路径。但是，毫无疑问的是，内容的路径确立之后，渠道的规划和运用，正在成为电视业的难题，所以对于渠道的未来建设，基本都是使用“探索”来进行描述。

媒体一体化，不是简单的建设各种媒介渠道

一个容易被忽略的事实：传统媒体时期的媒体业有个很典型的特点，即，商业市场中的所谓的“媒介”其实基本等同于“媒体”。媒体也往往通过建设“媒介”来垄断信息渠道。通常意义上的电视、报纸、广播等传统媒体就是基于这种逻辑成立的，外部端口很难介入，用户几乎被囊括在为数不多的通道内。

因此那个时期的“媒介”通道数量也基本等同于“媒体”数量，媒体也利用这种对“媒介”的完全垄断，来构成当初极为稳定的渠道广告模式。但是，这种情形被当下的新媒介环境已经很难成立了。

一方面门槛拉低使“机构媒体”大量锐减；另一面，技术“连接一切”，导致媒介渠道泛滥，使商业市场上的信息渠道数量远远大于媒体数量，打破了传统媒体时期“媒体”即“媒介”的一体两面的共同体关系。

简单的“关注”“发送”“推荐”“搜索”等功能，打破了多少传统媒体曾经需要大量资金和人力投入，并通过严格组织分工和机构操作，才能构成的媒介通道。这个现象推动的结果是，“媒体”对用户注意力的覆盖急剧降低，从而使传统媒体时代的“媒介=媒体”市场方法论，基本在商业市场上失去了立足的土壤。

为了弥补这种损失，媒体业逆向提出了“媒体一体化”设想，通过建设更多数量和属性的媒介渠道，来更广泛的接触用户，试图在媒体前端重新汇聚用户流量池，重返注意力经济。这也是媒体业全媒体战略的核心。

但现阶段媒体业所谓的全媒体战略并未收到成效，所谓“一体化”，更多是建立微博账号，微信账号，APP，网站，视频渠道，认为拥有了各种媒介渠道，就是完成了全媒体化。

毫无疑问，这种只是更多广泛覆盖各种属性的渠道，更多是形式大于实质，机构媒体们辛苦建立起来的数量繁多的渠道，也是，散、乱，各自为政。试想，哪个报业和电视台底下没有几十个甚至上百个APP、微博、微信等账号，但带来营收了吗，能独立生存吗。

我们以北京电视台为例，各种节目所属的新媒体账号，各种单独的APP应用，其中仅微博账号就达112个，微信账号150个，包括独立建设的IPTV，节目官网，电视台网站，BTV大媒体等，数量可谓极为可观。

但是这些碎片化的通道怎么利用，可能不仅仅只是北京电视台的问题，也是整个媒体业的问题。因此北京电视台新媒体发展中心主任蒋虎，将传统媒体对于如何实现新媒体的问题，首先归为渠道的合理整合并不是没有道理。

虽然蒋虎没有明确提出所谓的“媒体一体化”，但却给了目前媒体业的“媒体一体化”很好的注解，即，“一体化”并不是尽可能的建设足够多的渠道，去覆盖各种不同渠道中的用户，而是活用各种属性的媒介，如何整合与合理构建渠道矩阵是媒体业重新找回门槛的重要课题之一。当然更关键的是，到底该如何去整合与活用？

基于“中央厨房”的思路，对渠道进行整合

2014年4月，湖南卫视推出的芒果TV视频平台无疑具有里程碑的意义，打破了此前商业视频单方面向电视业渗透的局面，电视业第一次反过来介入到商业视频的腹地。

因此，如果我们将湖南卫视推出芒果TV视为2014年的电视转型标志，那么，还有件几乎可以与该事件相提并论，甚至某种程度上更具开拓意义的是，2014年年底北京电视台提出的“大媒体”的新媒体运营平台，而该平台所贯彻的运营策略和渠道建设准则，或许具有一定的借鉴意义。

北京电视台根据不同栏目或运营目的，建立起了众多新媒介通道。但是普通的单个通道所汇聚而成的用户，首先数量上十分有限。如果不对其进行特殊的商业方案设计，商业化方式就很单一(往往是简单广告展示，或接入网络广告联盟)，无法对流量进行有效变现，对用户的价值挖掘无疑很浅层次。

退一步讲，即便为其进行单独的商业设计，但高成本的商业设计也显得得不偿失。限于用户规模，营收无法抵消成本投入，那么是否可以将分散在各个端口的用户统一汇聚到一个大的流量池中呢。然后再进行统一的商业化。

理论上是可行的，但问题是，由于各种APP微信微博账号等新通道的建立，并不是出于统一目的，各个通道中的用户属性都不相同，也就是说，一档美食栏目吸引的用户和一档户外栏目构成的用户，怎么可能使用相同的商业设计来进行商业化呢，即便可以，这种转化效率也是十分可疑的。

那么有没有一个中心环节，既可以起到总流量池的效果，也可以调整用户属性，从而来匹配统一的商业设计呢。这就不得不提2014年2月在EMC、天云软件等合作伙伴的支持下，服务于这一整套体系的“北京电视台新媒体云平台”的建立，从而形成了一个以云计算模式为核心的制、编、播全媒体平台。

用蒋虎的话说是，新媒体的实现实质上也是一个由“分”到“合”的过程，但是“合”的实现，需要一个核心技术平台，北京电视台的“云平台”为这种“合”奠定了基础。“只要有这个基础，玩什么产品，玩什么平台都会容易。电视端，网站，IPTV，北京网站广播电视台网站，BTV版媒体客户端，微博、微信矩阵，推出这些的前提是“云平台”这个基础，没这个基础也矩阵不了，各个栏目频道都没法干。”

云平台的意义是，打通所有新媒体通道，对内部资源进行有效整合，不但能对分布在这些新媒体通道中的用户进行沉淀、导流，将流量统一到平台上面来，同时也能利用这些通道，将传统媒体的优势最大化，尤其是如何将正确的内容输送正确的终端，内容的加工与处理，都在核心平台上实现，根据需要输送到有需求的各个端口。

实质是，这个聚合整理的过程，同时也是将流量的属性重新调整的过程，以便于匹配北京电视台后端的商业变现方案，从而最大程度的实现转化。因此，对北京电视台而言，所有新媒体通道都是平等的，都是围绕和对接处于最中心的核心技术平台，从而构成北京电视台的新媒体矩阵。

这一点，不同于湖南卫视的重点突进，将芒果TV打造成最核心的一点，而所有的资源都会向芒果TV集中，说到底走得还是渠道建设这条老路，跟商业视频的打法并无太多区别。北京电视台则恰恰相反，所有资源反而集中在核心平台上，根据外部所对接的通路的属性，都通过核心平台来进行资源匹配和调节。(责任编辑：韩杰)