华视传媒退市危局：内部管理混乱 模式受质疑(2)

这家将电视搬到公交车和地铁上的公司宣称已经拥有中国最大的户外数字电视广告联播网，并在北京、广州、深圳等城市具有户外数字电视公交平台广告唯一运营(代理)权。

短短几年的迅速扩张并形成如此规模，让李利民看好公司的长期发展，“政府、市场和客户会逐渐认同户外电视的影响力和媒体价值。”

然而据业内人士分析，“华视传媒广告收入的缩减不过是表象，内部存在的股东矛盾、管理不善以及销售团队等诸多问题才是导致其股价暴跌的根本原因。”

原华视传媒南京公司一名销售人员向新金融记者反映，公司内部管理混乱，并多次出现他报上去的客户被其他组的人员抢单的现象。

品牌营销专家娄峻峰认为，如果仔细研究华视传媒的核心业务的话，可以发现华视传媒是一个典型的轻资产公司，其所谓的中国最大户外数字电视广告联播网全部是建立在无法保证长期拥有的代理合同上。

模式质疑

创立华视传媒之前，李利民已经在商界摸爬滚打了二十年，但并无户外媒体行业经验。

彼时正逢分众传媒在纳斯达克成功上市，并引来资本追逐，户外媒体广受热捧。李利民决心进入这一领域，为了避免与分众直接竞争，便将华视传媒的市场定位锁定在尚有更大空间的公交+地铁，着手将电视“搬到户外”。

华视传媒采取了与地方广电合作的方式，与对方成立合资公司，并将控股权让给电视台，利用电视台的无线技术发射传输电视台的剪辑节目，所得利润由双方共享，这样相当于华视传媒代理当地广电的资源。

此时已进入交通传媒领域的世通华纳和巴士在线两家公司的方式则是采用DVD硬盘预录、CF卡系统或网络定点下载技术播放固定内容，此外京沪等地虽然已经拥有移动电视运营公司，但区域范围有限。

此代理模式下，华视传媒并不主导节目内容生产，而是从当地广电系统合作方取得相关内容，进行剪辑并组合成符合华视用户欣赏习惯的内容。比如当地电视台的一档10分钟节目，体现在华视传媒上可能只有3分钟。

这种方式在李利民眼中，不仅可以保证内容的稳定供应，也可以避免广电部门的审查障碍，同时有利于说服上游的国有公共交通系统公司。

“这种商业模式在华视传媒发展初期，帮助其迅速扩张，并成功上市，然而成本太高，不利于公司的良性运转和可持续发展。”中投顾问文化行业研究员 沈哲彦对新金融记者说。现如今李利民只能自食苦果，“华视传媒目前最大的困难就是居高不下的媒体平台成本，该成本占华视运营成本70%以上。”他曾坦言。

2012年第一季度，华视传媒的媒体资源支出达到2670万美元，这占去了当季华视广告总成本的82.7%，而华视当季的总营收仅为2830万美元。媒体成本过高，也直接导致华视的广告收入毛利率为-14.2%。

“地铁公司索取的承包费用相当高昂，并且容易有挖角行为的出现，作为广告代理的华视传媒无法保证长期的地铁代理合同。广告代理合同一般是三年，三年一到期，就要重新签合同，有些地区的成本会非常显著地提高。” 娄峻峰告诉新金融记者。

例如华视传媒此前收购的地铁视频媒体网络运营商——数码媒体集团(DMG)，曾获得五年内独家经营上海13条线路的地铁电视广告合同，价值约 2.5亿美元。业内人士估计，DMG共支付8亿元承包费，加上其他费用，每年超过2亿元的成本，单一城市频道的广告收入很难维持收支平衡。

此前李利民曾表示，今年仍然要增加7个城市、11条地铁线的投放，高费用成本仍然会是长期制约华视传媒发展的一大因素。

“虽然在早期扩张中，像华视传媒的这种媒体代理模式比较有优势，可是随着企业的扩大，自营模式会更占优势，因为自营虽然前期成本投入多，可后期成本会大大减少。”沈哲彦说。

自营模式即在前期发展中不仅要购买设备，而且还要自建内容。以这种模式一个地区一个地区地搭建渠道，必然导致投入巨大而且扩张缓慢。但是当行业逐渐进入深度经营阶段、代理模式逐渐平添成本压力的时候，自营优势却在显现。

“近两年来，碎片化营销大行其道，有内容的广告运营模式反而开始更受欢迎。”娄峻峰说。(责任编辑：韩杰)