做创新，中国移动不能太理性

曾经，中国移动掌门人表示：我们需要互联网疯子。于是，一些互联网人才带着自己的梦想来到了世界第一大运营商，希望能通过这个平台实现自己的梦想。结果是：中国移动治好了他们的疯病，当他们离开的时候，很像正常的人了。

其中的一个疯子说：中国移动做互联网业务，除了不缺钱，什么都缺。

能说出这种极端的说法，证明他还没有完全被中国移动洗脑，自己还保持着一股疯劲，我们笑称他还是个幸运儿。如果再在中国移动待一段时间，他恐怕就“痊愈”了。

运营商是重资产，通过数以万亿元计算的网络投资，形成稳定、可靠、完善的通信能力，每年实现数以千亿元计算的业务收入。全球第一大运营商，市值超过亿，这些光环之下，中国移动前进的步伐越来越缓慢、越来越沉重。虽然每年的收入、利润增长的绝对值都很高，但是由于基数太大，利润增长和预期收益增长率远不及欣欣向荣的互联网企业，中国移动在投资者眼中已是人老珠黄。

中国移动有自己的苦衷：为维持企业的正常运转，每年需要进行数千亿的能力建设、运营开支，以及各种人工、税赋等相关费用，一旦决策失误，就会引起很大的损失；而如果在企业战略、技术路线等做出了错误的选择，更可能导致灭顶之灾。运营商的思维、决策、行动往往比较保守，是行业的共性特征，不仅国内的运营商有这样的特点，海外运营商也大抵如此。

谨慎理性往往是超大规模的企业以及从业者的“正确选择”，不做事就不会犯错误；遇到矛盾和不同意见时，“择机再议”成了常规的处理手段。于是乎，企业按部就班地开展工作，持续降低成本，最终走进了坟墓。

为了稳妥放弃了积极，为了和谐牺牲了创新，这样的“理性”场景发生过一次又一次。创新者需要说服所有利益相关方，做事前需要获得全部赞成票，从决策者的视角看，这样的模式有其合理性：以中国移动的体量，有多少业务能带来显着性的收益和增长？而一旦和谐的局面被破坏，其代价可能极其惨重。领导都认同“企业内部需要对创新的容忍与鼓励”的理念，但在实践中遇到胆大妄为者，由于是自己不熟悉没经验的领域，往往敬而远之。这并非“叶公好龙”，而是由于担子和压力太大，不敢冒险。

庞大的体系需要稳，需要理性；而转型创新需要快，需要疯狂。这组矛盾如何解决？在企业内部难以摆平的情况下，可以考虑以划小组织机构的方式，在母体之外形成一些试验田，建立亚文化，给互联网疯子和年轻人们一个创新的空间。

中国电信在这方面走在了前面，2012年初，中国电信下发文件正式启动内部员工创业计划。每个创业团队3人起，保留职位，创业期为2年，奖励总金额2亿元人民币。如今一转眼，三年过去了，有没有人对这种模式做个总结？

小快灵的创业团队如何与超大规模的企业整体布局相结合？创业成功之后是否仍归属于中国电信？这些都是难题。借鉴投行模式，给予员工一定的资源支持，广种薄收，鼓励创新，看起来确实很美；实践效果如何，其中又产生多少经验教训。

中国移动走的是另一条道路：无论是已经独立出来的终端公司、财务公司、政企公司，还是正在独立出来的在线服务公司，咪咕文化科技集团公司（原来说的新媒体公司），虽然出身只是中国移动的一个分支，是“划小组织”的一种方式；但独立出来成为新公司，立刻就能成为某一领域的巨无霸，凭借着规模优势短期内生存无忧，迅速站稳脚跟后即可按照既定的发展思路起步。

这种创新模式是否能再造一个中国移动？这么做能成么？这么做一定不能成功么？

道无常道，法无常法，君子审时度势，自可得而法。既要确保规模超大的运营体系四平八稳，又能保持活力摸索出未来的空间，中国移动的创新，根子还在于体制的创新。在机制创新的道路上，在实际操作中，不能什么都“三思而后行，谋定而后动”，必须勇于探索和尝试，该疯狂的时候就去搏一把。过于理性的结果只能是裹足不前，等死。