平井时代索尼：需强有力动作突破瓶颈

平井时代的索尼依然需要一个强有力的动作来突破瓶颈

灯光闪烁，人群退去喧嚣，平井一夫信步登台。4月12日，索尼公司上下都洋溢着奇特的乐观精神，这样的氛围已经在索尼内部消失很久。这是平井一夫首次以索尼总裁兼CEO的新身份公开面对媒体镜头。今年6月起，原来集索尼董事长、总裁和CEO“三位一体”的斯金格将只担任索尼董事长。“变革的时机已到，现在正是时候。”平井一夫说。

但平井一夫面临一个坎坷的开端。索尼连续第四年亏损，2011财年净亏损额超过171亿元人民币，创公司成立65年以来最高亏损纪录；在标准普尔的最新评级中，索尼的长期债务仅比垃圾债券高出一级，且评级前景为负面。

平井一夫不得不做出4项极具挑战的承诺：强化游戏机和移动通讯为主的核心业务、重塑亏损严重的电视制造业务、改革公司业务结构、加快技术革新。索尼还明确了把数字影像（相机与图像传感器）、游戏机、移动产品（智能手机、平板终端及个人电脑等）定为三大核心业务。这位新掌门人同时宣布裁员10000人，“我们必须作出一些艰难的决定”。

这其实都延续了索尼在斯金格时代的做法。作为日本“国宝级”企业的首任外籍CEO，2005年上任的霍华德.斯金格被寄予让索尼国际化的厚望。但7年任期内，他一直在与索尼的“惯性”作斗争。庞大的索尼、长期以来的工程师文化都让这家公司缺乏系统合力，内部遍布着一个个垂直的“烟囱”。而且，他不懂日语，大多数时间不在日本。“基层员工几乎不能感受到他的存在。”索尼的一名工程师说。在第二个3年任期里，斯金格多次传出辞职的消息，最终提前一年把权杖交给了继任者。

索尼此前公告显示，斯金格向董事会推荐了平井一夫。2009年4月份，斯金格将索尼的5个事业部合并为两大业务集团。平井一夫当时是网络化产品与服务集团的负责人，也是斯金格口中的“四剑客”之一。对于这位继任者，斯金格的评价是： 他有着全面的技能，能够管理整合后的业务。”

从2009年斯金格重组计划中负责电子业务、工程师出身的索尼总裁中钵良治淡出业务一线，到斯金格与平井一夫的权力交接，显示了在索尼内部互联网思想对工程师文化的胜利逐步稳固。

斯金格强调“索尼 United”(索尼团结协作)，平井一夫的口号是“One Sony”和“OneManagement”。这表明索尼依然在打通内部界限走向“平台化”的道路上努力。51岁的平井一夫生于日本、在美国生活了约20年，熟悉日美两国的语言和文化。他曾成功将Playstation打造成软硬件融合的业务，并吸引到1亿网络用户，这是其上位的最大资本。但他为外界诟病最多的是没有工程背景，也从未接触过索尼亏损严重的制造部门。一些分析师认为，作为斯金格的门生，平井一夫流利的英语似乎超过了他的管理能力。

无论如何，索尼的工业设计能力和产业能力仍旧不容小觑。这家公司也不缺乏长远的眼界。平井一夫表示，力争2014财年整个索尼集团的销售额达到8.5万亿日元，营业利润率达到5%以上。这家公司现在最需要的是以一款强有力的明星产品证明实力，鼓舞士气，而前提依然是要弥补制造与内容之间的隔阂。