张旭豪的三岔口(2)
后来的故事大家就都知道了。高德成为俞永福在阿里晋升的第一块跳板。2015年12月，俞永福顺利通过一年的观察期，正式成为阿里巴巴合伙人。
一位朋友曾经评价他：“在人生中很多次重要的转型中，俞永福考虑最多的往往不是他喜欢什么，讨厌什么，梦想什么，而是什么能带来最大的回报”。
事实上，掌管UC时，俞永福曾经发表过“UC是非卖品”的豪言，但卖给阿里两年后，他承认那是“班长永福”做出的“正确决定”。
务实或许正是他成功融入阿里的关键。
如今，俞永福头上有阿里文化娱乐集团董事长兼CEO、阿里影业董事长、高德集团总裁等职务，可以说，阿里把电商之外的重要业务全部交给了这位外臣。他拥有高度自由，比如移动事业群被允许有自己的文化、俞永福可以不取花名等等。
整合高手、职业经理人，这是俞永福为人熟知的标签。
在把UC和高德整合进阿里之前，俞永福曾经成功把自己整合进UC。
他本来在联想做风险投资，6年间接触大量创业者。2006年11月，他想帮UC两位创始人梁捷和何小鹏争取100万美金投资，却在决策会上以一票之差失败。两位创始人得到消息后倒是平静，邀请了俞永福加入——没要到钱，要个人也是好的。
俞永福应下了。他出任了CEO，还找到了400万的天使投资，其中200万来自雷军。离开金山后，雷军还担任过一段时间UC董事长，直接带动了UC在2007年Q2月均30%的用户增长，以及8月1000万美金的A轮融资。
俞永福口才好，又深受柳传志管理三要素的影响：搭班子、定战略、带队伍。
他善于把自己融入新集体。刚加入UC时，公司为他在附近租了房，方便走路上下班，他很快就买了车，以表扎根决心。空降高德后，他上任第一天就宣布个人出资做员工激励政策，释放信号：我只是来把产品做好的，没什么别的想法。
他思路清晰，有职业经理人的果敢。接手高德后，他做减法，去掉O2O相关业务，三年内只立一个目标：做好用户产品，不设商业目标。
他勇于配合阿里一点一点拓展自己的能力极限。2015年接下占据阿里60%收入的阿里妈妈后，他一度觉得吃不消，“再也接不动了”，当时，他只有5%的时间和精力能分配给一手带大的UC，为此遭到UC同学“争宠”投诉。
但显然，投诉没有管什么用。随着属于阿里的title越来越多，俞永福身上的UC标签越来越弱，阿里内部甚至有调侃的说法：永福是块砖，哪里需要往哪搬。
贰
相比俞永福在阿里的扶摇直上，古永锵融入的方式是软着陆。(责任编辑：方向)
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