运营商孵化移动互联网力量模式探讨(3)

第二，创新方向、领域的把握。创新方向、领域的把握很关键，当我们把孵化面向的范围设得越广，我们收到的申请，或我们关注到的创意题材就必然越多，换句话说，我们受到的诱惑就会越多，如新能源、房地产这些行业的想象空间会更大，但必须注意的是创新的方向、领域并非越多越好，术业有专攻，这时候要控制自己的欲望，专注做专业的事情。从上文可以看到，Orange专注的是4G，广告技术，和二手商务等几个与自身利益契合的关键领域；中国电信聚焦的是移动互联网、云计算、电子商务等创新业务领域；腾讯的关注点则延续社交、游戏、电商等几个业务主线；中国移动则以MM平台为核心。对创新方向、领域的把握能保证资源的投放是有的放矢的，这是源头的把握，而到了孵化出来的产品的市场化阶段，母体和子体间可围绕产品进行资源共享，相互促进，这是末端的闭环把握。

第三，合作伙伴的审核。如何选择合作伙伴？最大的依据必须是视乎其创意，是否够新，是否具有可行性，是否有市场等等。而除此之外，还有很重要的，就是对合作伙伴的团队进行审核。创业不只是创新和创意的叠加，不是几个志同道合的伙伴在一起讨论产品的新功能，新技术。创业远不止如此，创业者的时间可能更多地分散到处理团队关系，应付工商、税务等社会事务，甚至还有办公场所水电消防等等琐碎的事项，对于小型的初创企业而言，真正影响其发展的，可能不是市场，而更多的是内部因素。因此在对合作伙伴进行挑选、审核的工作必须考虑全面，从创意本身，到团队构成，到领导者能力，到硬件配套等都需要进行细致的评估。挑选合作伙伴是一项专业的事情，专业的事情就应该交给专业的人去做，如Orange就把筛选和审核新初创企业的工作交给专业的管理工作Iris去做，这一点值得国内运营商效仿学习。

第四，合作伙伴的管理。其实在这里用“管理”这词有点不太合适，更恰当的应该是“服务”。外部孵化的初衷其实就在于去电信化，去体制化，给予创新以宽松自由的空间以激发其活力，使其更适应移动互联网的发展模式，若是将外部孵化的力量当成是内部部门，加诸行政力量或命令，必然会使其丧失原本运营商所珍视的特质。所以我觉得运营商在对待孵化的合作伙伴的基本态度应该是强支持，重服务，轻管理。强支持，体现在孵化的子体在初创阶段，运营商应给予大力支持，包括资金及各种资源；重服务，初创企业一般缺乏经验，在这个过程中，运营商应该尽量提供相关的服务，如，腾讯除提供资金外，还向创业公司传授管理及业务经验，帮助其快速成长，体现的是顾问的角色；轻管理，不要以传统通信运营商的管理模式、管理制度加诸到这些孵化的子体上，让它们能更多地以互联网的方式成长。

第五，合作模式的界定。在最理想的孵化模式下，母体与子体的合作是以共同利益为基础，突破各自的传统功能，互相渗透、功能互补，双方获取最大的合作效应。但对于共同利益的界定，对于双方资源的投入，对于双方能力的体现，这些都是合作的基础，必须事前澄清。因此，无论对运营商母体，还是孵化的子体而言，合作模式的界定非常关键。合作模式有很多，如单纯的资金提供（包括终端、网络），或者涉及到利用渠道关系进行业务拓展，亦或是双方共享客户关系，进行服务支撑，甚至内容/知识产权的使用等，如何选择最合适的合作模式，就必须基于自身资源和能力特点进行考虑，做到互相补足，互相激发的双赢状态。另外，站在运营商的角度，在合作模式上还应该要体现一点，运营商应该对创新失败进行适度容忍，毕竟在移动互联网高密度激烈竞争的环境下，要取得成功是小概率事件，这也是互联网的特质之一。