运营商孵化移动互联网力量模式探讨(2)

孵化移动互联网新力量

在南太平洋的一些岛屿上有一种海龟，成年的海龟一般是生活在靠近陆地的浅海中，但刚孵化出来的幼年海龟却经常出现在远离陆地的深海，这使得幼年海龟遭受到的袭击和风险会倍增，从而也导致幼年海龟的存活率很低，每孵化1000只稚龟中，可能只有一只能长大为成龟，这也保证了这只成龟足够的健康和强大，足以承担繁衍后代的重任。

从这个故事我们可以获得一些启发，国内运营商受限于体制，可能自身无法在移动互联网大潮中成为弄潮儿，而事实也验证了即使不顾一切地闯入，最大的可能是被冲击得迷失方向，增加自身的风险。前文说过，当遇上无法解决的问题，要学着绕开问题继续前进，基于此，一个可以考虑的方向是，运营商能否效仿海龟繁衍后代的做法，保持主体（或说母体）在岸边或浅水，通过孵化的方式孕育出更多更灵活轻便的“子体”（权且用这个词来描述）来探索这片未知的深海，这是一举两得的做法，既可以更适应移动互联网的“子体”来保持对新领域的持续探索，亦可降低自身经营风险，将更多精力放在夯实根基上。

运营商孵化移动互联网力量并不是新鲜的事情，运营商的创新虽落后于互联网，但相比其他传统行业还是走在前面，其早已从技术创新走向商务创新和模式创新，从内部创新演进为面向整个产业生态系统的开放式创新。如，法国运营商Orange通过成立创投基金的形式试图孵化出数字领域的新生力量，而在国内，中国电信也建立了孵化基金，鼓励员工走出去进行独立创新，当然，互联网公司在这条路上可能走得更早更远，他们通过资本投资培育初创企业的做法也取得了相当成效。

我们先来看Orange，2012年Orange和Publicis共同成立基金会，采用创投模式来谋求在数字领域的发展，专注于三个关键领域：4G，广告技术，和二手商务，这些领域均契合两大主要投资者的利益。值得关注的是，Orange并不参与到具体的管理工作，而把筛选和管理新初创企业的任务交给能够投入足够资源和专业知识的专家（Iris）手中，他们只负责关键领域的把握和资金的投入，而等到这些初创企业开始输出产品，Orange才再次介入，利用自身的渠道、客户和其他资源帮助这些产品打开市场，同时也凭借这些创新产品帮助自己维系客户或开拓新的市场，这是一个相互相承的过程。如Lookout是一家基金培育出来的移动安全方面的初创企业，它和Orange签署了合作协议，Orange销售的设备将预装Lookout安全解决方案。

再来看中国电信，2012年中国电信启动了“创新孵化项目”，面向全集团所有员工，主要聚焦在移动互联网、云计算、电子商务等创新业务领域。所有员工都可以提交项目计划书进行申请，只要通过创新项目评审委员会评估确认后，便可进入创新孵化基地以创业的形式获得资金支持。待这些初创企业进入市场化运作后，可自由引入外部资金进行IPO，与中国电信进行市场化结算。业内人士评论说，中国电信此举除了补齐移动互联网这块短板外，还在于为未来的企业转型探索更新、更合理、更完善的管理机制。

我们还可以看一下国内的互联网公司是怎么玩的，我们来关注下腾讯，据悉，腾讯目前已在海外市场投入20亿美元投资国外创新型初创企业，领域的选择也基本是延续它在国内的几个业务主线：社交、游戏、电商。据腾讯内部人士称，腾讯不仅提供资金，同时也向这些创业公司传授管理及业务经验，帮助其快速成长，并利用自身的资源及渠道让他们能够顺利进入中国这片最大的市场。需要关注的是，腾讯在海外的投资通常不进入董事会，而更多的是扮演顾问的角色。

再回头看一看国内其他的运营商，中国移动。中国移动在孵化新生力量的路上走得更早，但似乎并不彻底。早在2010年，中国移动成立中关村创业孵化基地，依托MM平台，将软件开发者与运营商、应用开发者、终端厂商互动起来，打破以往交流沟通的局限和障碍，实现资源共享，同时，创业孵化基地还为会员提供包括资金、场地、设备、政策等在内的诸多特色服务，解决开发者所面临的问题。但这种孵化模式具有太浓重的中国移动色彩，创新的土壤太过于有限。

运营商如何做好孵化工作

从上面的案例中我们可以看到，通过孵化培育出独立于自身本体的创新力量，以这种力量为前驱进行探索，这可以说已经是一种共识，一种行业普遍认可的模式，大家都知道这样一条路径，但具体这条路，大家走得都不一样，有成有败，我认为问题的关键在于这种模式在具体落地执行中能否保证其优越性能得以体现，不至于落入“形式上的创新，本质上的守旧”的俗套（本土创新的最大弊病），基于此，我们应该思考在运营商孵化移动互联网新力量这项工作中有哪些环节必须重点把握。

如何保证运营商能真正孵化出能逐浪移动互联网的新生力量，而这股新生力量又能反过来促进运营商的发展？这个问题我认为可以通过以下几个层面去分析。

第一，孵化面向的范围。上文谈及的案例中，Orange和腾讯孵化的范围都是面向全社会，中国电信和富士康的孵化面向的是企业内部员工，中国移动的孵化更多的是面向围绕MM平台的个体开发者，做出这样的选择是各自立足于自身实际情况和发展规划的考虑，并无优劣之分，如中国电信面向企业内部，可以保证孵化出的子体可控；中国移动围绕MM平台，可以保证孵化出来的产品的实效性和市场转化率。但若跳出自身各种条件的考虑，以追求创新为上的准则，我认为孵化面向的范围应该是越广越好。创新是一项奇怪的事情，并不完全是一项循序渐进的工作，甚至一项创新花的时间越长，其失败的风险越大，因此，创新对于创新者的硬性要求并不多，可能几个大学生花几个晚上倒腾出来的创意比专业的团队花几个月研发出来的东西更能被市场接受。另外，本来外部孵化就是撒网捕鱼的工作，网撒得越大，可能捕到的鱼就越多、越大。(责任编辑：韩杰)