电信运营商的转型

平台化将规模化运营与个性化运营对接起来，一方面可以发挥电信运营商传统的规模化运营优势，同时也能弥补其个性化运营的不足，是电信运营商在移动互联网时代的核心竞争优势所在。过去的成功未必代表未来的成功，甚至可能成为未来成功的桎梏，电信运营商的战略转型非常鲜明地验证了这一点。

转型，从业务构成的角度看，主要表现为在传统业务日渐萎缩的情况下，转型新业务的持续增长，并形成对整体业绩的拉动。例如，在操作上，电信运营商普遍把数 据业务、ICT综合服务业务等非话业务的收入占比视为评估转型进展的重要指标，转型推进的“抓手”一般都设定在转型业务的增长上。

从全球电信业整体来看，尽管转型旗帜已经高擎多年，但事实上面向综合信息服务提供的战略迁移只能说还在路上，尤其是转型业务对于整体收入的贡献还远远没有 成为支柱。这固然有业务自身成长规律、竞争压力等种种客观因素，但是其中一个重要的因素在于，电信运营商往往对于传统业务经营形成了经营模式上的路径依 赖，这种路径依赖所构筑的游戏规则并不是完全有利于转型业务的生存与发展，甚至存有相当多不利于转型业务发展的因素。
    与人的行为类似，由人组成的企业组织，在其行为中有一些隐性的规律特征。一方面，企业有非常难以抹去的组织记忆，这种记忆倾向于把过去的经验自然向后沿 袭。如同很多企业都流传着一些创业早期的故事，这些故事都在暗示着这个企业需要持续秉承的法统；另一方面，与任何正常人一样，任何企业组织都存在寻求安全 感的本能，这种本能往往促使企业在面临不确定性挑战的时候，自觉不自觉地转向自己熟悉的东西寻求援助，这也自然形成了企业组织对于熟悉的经验、熟悉的能 力、熟悉的模式的依赖。

电信运营商转型最大的挑战，其实恰恰源自于组织记忆和组织本能所造成的路径依赖。转型业务的各项特征，从业务定位、发展要素、成长规律到销售手段、运营模式、服务支持，再到支撑保障和考核评估，都显著地区别于传统业务。甚至可以说，很多转型业务与传统业务的DNA根本就是不一样的。尽管差异显著，但传统业 务的组织记忆和组织本能异常强大，以至于转型业务不得不遵循传统业务所构筑的规则法统行事，因而自然会出现大量“成长的烦恼”乃至夭亡的危险。

今天，在全业务运营和3G的推动下，转型日渐走向纵深。在这个时候，系统性地看待转型业务所面临的路径依赖挑战，并重新定义业务运营发展规则，变得尤为迫切。

转型业务所面临的路径依赖挑战一：业务价值定位差异化。

电信业的传统业务很大程度上已经成为了个人、家庭与政企客户所必需的生存必需品，它如同衣食住行一样成为客户自然需求的一部分，稳定地占据着客户的钱包份额，也遵循着必需品的各项基本法则。由于这样的特点，传统业务的价值主张往定位于功能强大、成本低廉，从而提高客户的购买意愿。

转型业务则大不相同，相当多的转型业务对于客户来说都是“有了更好”，而并不是不可或缺。转型业务的价值大多来源于客户的非通信类消费需求，因此，它的价 值主张需要紧密地立足于对客户生活、娱乐、学习、消费等行为的深刻理解与紧密嵌套，它所力图建立的客户印象大多在于便利、快捷、流畅与时尚。正是由于转型 业务这样的全新特征，使其在客户的心智空间中还没有形成传统通信业务那样清晰的品类定位，在客户的钱包中更是远远没有达到传统通信业务那样明确的份额割据。

转型业务所面临的路径依赖挑战二：驱动要素差异化。

以话音业务为例，其客户规模与收入规模成长的主要驱动要素往往在于，铺就通畅的“人人通信”管道、提供足够低门槛的手机终端、广泛的品牌传播与渠道部署从 而支持大规模放号、成本资源在吸引入网、持续在网、鼓励通话方面的运用、资费结构中关于单双向要素、长途漫游要素、单价要素、捆绑周期要素、优惠要素的多 元组合......以上构成了传统话音业务发展的关键驱动要素，决定了运营商的主要精力投向。

而对比转型业务，以内容型增值业务为例，除了需要继承话音业务发展中必要的网络基础、终端基础和支撑系统基础之外，其客户规模与收入规模的主要驱动要素有 很大的不同，包括对于客户感知、消费与使用各环节的巧妙介入与引导、超出传统电信渠道的更广泛意义上的渠道布放、对于定向目标客户群的针对性传播、在线业 务订购的开通使用、业务门户频道与核心应用的深度运营、基于内容整合的流量拉动、围绕流量费用与内容费用形成的资费组合......转型业务在发展驱动要 素上与传统业务的差异极为明显。(责任编辑：韩杰)