新闻观察：中年谷歌怀抱微软情结(2)

佩吉就任谷歌CEO出乎意料又在情理之中

谷歌刚刚被“前”的CEO施密特与微软有深仇大恨，这种情绪部分地左右了谷歌的战略方向，让人隐约觉得谷歌总想做另一个微软，一个“更好的微软”。当你很当真地把一个人看作敌人的时候，这个人会常常在你的头脑中不请自来，尤其是当你做出重大决策时。他会以一种微妙的方式来“干预”你，“引导”你，在你的决策和行为里时不时留下其痕迹。佛教将这种现象称为“魔障”、“心魔”，心理学上称之为“情结”。这是一种相当顽固的心理障碍。心理学家荣格说，你所抵抗的东西就是你坚持的东西(What you resist persist.)，说的就是这种“情结”。对企业领导人来说，这种“情结”会让公司的决策偏离竞争的要义——竞争的终极目的不是尽可能打败对手，而是最大限度地赢得客户。虽然这两个目标在不少时候是重叠的，但最终不是一码事。

“微软情结”让谷歌逐一推出试图替代微软主产品的操作系统、办公软件和浏览器。这些产品像微软推出的试图替代谷歌的搜索引擎一样，市场反应平淡。不过，谷歌与微软的相似还不在产品层面上，而是在经营思路上。通常认为，微软是一家有着过时的商业模式的软件企业，而谷歌是一家典型的互联网企业，微软总是改良，谷歌总是在创新，这都是事实，但两家公司在深层的经营思路上有本质上的相通。

首先是生产方式的集权主义和精英主义色彩。两家公司都试图集中全球最顶尖的技术人才，为用户提供在他们看来是最好的产品和服务。这是典型的工业社会的经营理念——提供成品，用户的唯一身份是“消费者”。互联网让一种新的生产方式成为可能——用户不仅是消费者，而且是生产者——在消费的同时也在被消费。我们在eBay和腾讯等互联网企业中都能看到这种被称为“商业2.0”的生产方式。这种生产方式无论在产品或服务性能上，还是在成本上都有显而易见的优势。作为一家互联网企业，谷歌却一直是遵循集中式生产(采集网页、采集图像、采集图书)，单向发布。由于它能以极具竞争力的薪酬吸引全球最优秀的人才，所以的确能推出优秀的产品和服务，但由于受到公司规模和经营成本的最终限制，其后劲终究是不足的，成长遭遇天花板是迟早的事——果然如此。

这种生产方式真正的风险还不在此。真正的风险是：你无法总是确切地断定用户真正在意什么。用户仍然在使用你的产品，但他还有更重要的需求，而你已经相对固化的产品结构和商业模式——随着公司规模的扩大和战略日益聚焦会更加固化——无法满足这种需求。你也许会说，任何公司都无法穷尽用户的所有需求。问题是，当那些能满足用户更重要的需求的公司在自己的业务平台上“顺便”加上你能提供的服务，其产品特质恰好弥补了你的产品的天然缺陷，你还能保证用户对你忠诚吗?

我们说的就是Facebook如何悄悄成长并逐渐对谷歌形成威胁的故事。Facebook从一开始就放弃了技术至上、精英主义的理念，生产方式是典型的2.0——让消费者相互消费，让消费者在既有的平台上织各自的网，并且让这些各自的网随时融入整个网络。谷歌更像一个工厂，而Facebook更像一个农场，让无数的“农夫”在那里自我雇用、相互免费雇用，整个农场形成了一套自组织、自管理、自成长机制。谷歌从事的是找信息的生意——所以你必须不断地耗费大量的资源来采集信息;Facebook从事的是找人的生意，它只需提供作为“半成品”的场地，剩下的事情让用户自己动手，丰衣足食。Facebook与谷歌之争，从一开始就是一场“不公平”的竞争，结局似乎没有太大悬念。

施密特被“前”掉，出乎意料，又在意中。佩吉站出来，出乎意料，又在意中。其效果会怎么样?也许还是出乎意料，又在意中。