中国SaaS：从圆桌理论到降维打击(2)

巨头们手握上千亿美元的现金，在收购这个事情上毫不手软，对于创业者来说，则没有太多的后顾之忧。这是一个双赢的事情。

在美国创立一个科技startup，第一步是要有 Technical Insight，第二步是要把 Idea 做成产品，后面则是把产品推向市场，运营公司，并成为品类的代名词。这些步骤需要完全不同的知识和技能，然而在美国的创业者不必拥有全部的能力，只拥有一部分的能力也是可以的。诚然，能做出产品、良好的运营公司并最终成为领域佼佼者的创始人最终会赢得全世界，比如 Salesforce 的马克. 贝尼奥夫以及 LinkedIn 的里德. 霍夫曼，但，没有这么有能力的人最终也会小有所成，并最终能够在后面的若干次创业中取得更大的成就。Lewis Cirne 最早在 1998 年创立 Wily，在 2006 年将公司以 3.75 亿美元卖给 CA，在 BenchMark 做了一年的 EIR 之后，Lewis 创立 New Relic，并最终于 2014 年上市；Frederic Luddy 在上个世纪 90 年代创办了 Remedy，后来 Remedy 卖给了 Peregrine，而后又被转卖给 BMC，Frederic Luddy 于 2005 年创办 ServiceNow，2012 年，ServiceNow 在纳斯达克 IPO，市值 29.5 亿美元，今天，ServiceNow 市值 140 亿美元，是全球第四大 Saas 公司。

美国企业服务的生态不仅仅表现在并购和推出上面，美国的大型企业软件会为次一级的企业提供生存的生态，比如 CA 和 BMC 这两家市值百亿美元的公司，他们的业务建立在对 IBM 和 Oracle 这些软件提供运维和管理的基石之上；再比如，新兴的安全 SaaS 服务公司 Netskope，他们的业务建立在 Salesforce、box、zendesk 这些 saas 公司之上。他们提供一种云端的网关和审计，使得企业可以安全的使用 SaaS，显然，要先有云和 SaaS 的大规模普及，才能有 Netskope 公司的业务基础。再比如 RightScale，这是一家 Cloud Management 公司，他的业务是以公有云和混合云的普及为前提。

在美国，做好一个领域的产品再卖给一个领域的小巨头，这种行为十分普遍，比如，Elastica 这家和 Netskope 做同样业务的公司，在 CASB(Cloud Access Security Broker) 领域排行第三，年收入仅 400 多万美元，在不久前被 Blue Coat 收购，作价 2.5 亿美元。这个 Blue Coat 公司可能很多人都没听说过，这是一个在安全领域某些细分行业领先的传统企业，市值 25 亿美元左右。

所以，美国企业服务领域感觉就像是亚马逊的热带丛林，大大小小的物种组成了一个生态圈。在中国呢？

中国的只有2C领域有巨头，2B 没有巨头。因此，中国企业服务领域的创业者，不但失去了和用户共同长大的机会，而且需要和觊觎企业级市场的巨头们同场竞技。2C 的巨头和 2B 的创业者没有生态可言，因为 2C 的巨头并不占据市场，因此，他们不会像美国 2B 的巨头一样手握重金准备收购，他们更多的是准备收割。(责任编辑：方向)