贾跃亭: 乐视不可回避的八个问题(2)

贾跃亭和他的高管们并不喜欢“敌人”这个词。他们不希望与任何商业体是敌对的关系。在开放的商业体系下，任何一家企业的闯入，都可能给盘踞多年的传统厂商注入一些创新的商业灵感，他们更希望成为那个基于互联网思维的创新商业灵感的输送者。

或许这也是为什么在2013年5月7日发布会上，乐视高调大胆地和超级电视与传统电视厂商品牌产品的价格、配置做公开对比的底气，这在国内商业形态中还是第一次看到。场下很多人都在问一个问题：“他们不怕围剿吗?”

但的确，乐视的目标并不是要针对传统电视厂商，而是要改变电视机产品的生态。超级电视可以帮助乐视赚取硬件+内容+广告+应用市场分成的钱。这种全产业生态是传统电视厂商一时达不到的。也很难用拉帮结派、低价打杀的方式防御。

电视已死。传统的电视已经几十年没有改变，互联网生态已经改变了人们的娱乐习惯，无法随用户需求而改变的电视实质上正在被各种新生的渠道边缘化。所谓传统电视的成功要素只是过去式，那个时代已经没有了。

或许现在，对于那些传统电视厂商最好的解决方案就是尽快找到差异化，改变思维，埋头改进产品。用贾跃亭的话说：“欢迎大家用互联网的方式生产电视。”

乐视凭什么打动鸿海集团?

乐视与鸿海的结合，代表着同一个趋势的一体两面。

2011年下半年，乐视开始与富士康接触。刚好贾跃亭和郭台铭是山西老乡。晋商文化中特有的群体合作精神恰恰在两人的合作中淋漓尽致的体现。贾跃亭本人曾经两次到台湾拜访郭台铭，甚至去郭台铭家做客。3月5日，乐视与富士康达成战略合作，富士康承诺不再为其他互联网企业进行相关终端制造。

贾跃亭说服郭台铭或许只用了一句话：打造一个有互联网思维的全生态链的中国品牌。这让郭台铭异常兴奋，他找到了知音。贾跃亭认为，只有鸿海及其后的零配件供应商集群才能完成乐视以及他本人对于硬件加工的需求。而郭台铭希望鸿海能够走入微笑曲线的右上端(如图1)，从下游的代工厂向上游的互联网与内容提供商转型，富士康要实现八屏合一的未来战略，必须在国内寻找到一家强大的内容商，双方的需求一拍即合。

乐视需要一个提升互联网体验的硬件载体，而郭台铭需要向着产业上游转型，起点不同而方向一致，即未来将是一个以互联网体验为基础的硬件时代，而内容提供作为体验的核心，视频网站作为终端去整合内容和应用，具备天然优势。

与鸿海的合作，一开始谈判时的条件是鸿海出资1亿美元，当然占股比例比现在的20%要大，后来变成出资1.3亿人民币，占股20%，乐视作了非常大的让步，看似乐视吃了大亏。但是，鸿海集团出资之外，还带来供应链上的低成本和多产业链嫁接。在后端服务体系上，富士康有富连网，是鸿海电商销售平台，负责自有品牌和代工品牌销售;针对内部制造社区，富士康还有飞虎乐购网。在配送体系环节，富士康的准时到也非常先进。同时鸿海还给乐视三到六个月的超长账期的特殊优待。

这些条件是国内任何一个传统电视制造商都无法实现的，乐视一位高管说，国内厂商不会附和，因为传统工业思维下，很难理解互联网思维模式。何况现有的国内制造商不管在工艺水平上，还是技术实力上，还有能力上均不到位。

可以说，鸿海的支持使得乐视一下子拥有了众多顶尖级硬件资源。贾跃亭本人的沟通能力在其中起到非常重要的作用。他生性低调，行业内大佬的交际场所永远见不到他的人影，但偏偏他与大家的关系都非常好。贾跃亭是那种需要请教时会上门拜访，但不会浪费时间在无谓的社交上的人。

超级电视究竟能否盈利?

对于乐视来说，低价格主要来自于乐视、富士康等的内部优势资源的聚合，从而降低成本和售价，相对于传统电视产品，以超级电视现在报出的价格，实属微利，但是由于供应链之间的整合效应，以及鸿海自身在硬件领域经营多年，有把控成本的经验，实施上超级电视仍然是有利可图的。了解乐视定价过程的行业人士说，刚开始乐视按照定价6000元计算，能够获得净利近400元。

贾跃亭的想法是，单一计算超级电视赚不赚钱意义并不大，并非像传统电视那样一锤子买卖，单纯依靠硬件盈利。他要完成的是实现乐视完整生态系统。赚每一个生态链条互相加速的钱才是最终目的。

超级电视将有四重盈利模式，即硬件收入、付费内容、广告和应用分成。这使得乐视TV不再依赖硬件盈利，未来的盈利点在于传统电视广告收入、Letv Store的应用程序下载、分流电影院线的贴片广告等收入。所以超级电视在定价上更加灵活。

其次，传统产品的价格=产品毛利+运营成本+营销成本+渠道成本+品牌溢价。很多国际电视品牌从成本价到出厂价再到最终零售价的加价率一般为200%。而超级电视是乐视TV自有品牌产品，通过自有品牌电商销售，并且有着乐视网海量用户，营销上采用“CP2C”(“众筹营销”) 模式。这些使得乐视可以做到了砍掉营销成本、渠道成本和不合理的品牌溢价。

乐视TV副总裁张志伟表示，超级电视在营销上，比小米手机更向前走了一步，小米在用预约抢购方式营销，批量生产后，批量预约抢购。乐视将要采用的是在生产前开始预约，然后再推动整个供应链供应，转入长期预售，消费者随时随地下单，按照下单总量，弹性调整后端供应计划。供应链上更加柔性，可逐步扩张生产线。从而变为由订单驱动整体供应，而不是以往由生产成品拉动销售的模式。节约库存成本，防止资金占用，避免存货跌价损失，节约了库存流转效率，将价格让渡给消费者。(责任编辑：韩杰)