中兴松开油门(3)

打破旧体系

中兴的另一个方法是改变就有的组织结构。2011年，侯为贵开始在公司内部倡导“现金流第一、利润第二、营收第三”的观念，提倡更有质量的增长。为此，中兴将资源进一步集中于附加值更高的主流国家和主流运营商。

这对中兴旧有的提出了严峻挑战。过去，中兴一直都是产品线主导的组织架构，各条产品线拥有完整的产品立项、开发和定价权。由于每条产品线均相对独立运营，互相之间的合作就比较困难。而且，产品线拥有定价权，与各地区销售机构沟通少之又少，上下之间隔阂由来已久。

2007年的时候，侯为贵曾经希望在产品线和销售平台之间建立独立的市场体系和解决方案部门来解决这个问题，无奈过去多年形成的惯性太大，最后仍然回到了产品线和销售各自为政的老路上来。

2011年7月，中兴请来麦肯锡，开始了LTC项目。所谓LTC，是指公司内部打通从销售到研发的全部流程并形成闭环，从而获得更多的利润和现金流，这确实也是侯为贵希望达成的目标。在此之前，爱立信已有一整套类似LTC的管理体系，华为也正在大张旗鼓地全面实施LTC。

同年底，中兴打破了原有的产品线体系，将其分为方案经营部和研发部门，其中方案经营部承担市场需求的调研和提出，结合销售部门的反馈，最终形成研发的方向和立项。每个地区销售部门将获得专属的方案经营部的支持，能够满足运营商客户更加定制化的需求，原先面向全球市场的产品线也更加聚焦于区域市场。

今年中兴继续对组织架构进行调整。2012年1月正式成立了政企网部，原来以产品经营为导向的组织架构正在转变为以方案经营为方向的架构，中兴政企业务去年的增长率为89%，预计2015年的收入目标不低于60亿美元。

除了政企业务之外，中兴还看好爱立信目前最占优势的电信服务市场，并将其定义为中兴“四大战略市场”之一，提出了15亿美元的发展目标。

此外，终端是中兴的一大亮点。过去几年里，在执行副总裁何士友领导下，中兴的终端业务发展神速。2011年，终端业务营业收入实现了52.6%的增长，为中兴贡献了31.2%的收入。目前，中兴手机出货量为全球手机第四名。

不过，终端同样面临着营收和利润的矛盾。2011年，中兴终端业务的毛利率只有15%，比起运营商网络的39%要低不止一个数量级。“无条件的运营商定制压低了中兴手机的利润率。”一位知情人士透露。

手机是消费品，专注于运营商转售市场的中兴在这个市场上并无太多经验。陈如明认为，中兴在高端智能手机上的竞争力还有待加强。由此可见，在终端领域，需要中兴解决的问题还很多。