联想投资朱立南详解中国投资10年成长(3)

“每家企业情况都不一样，提供的增值服务就必须是定制化的，而不是通用公式的模块化。这就像中医治疗，每个药方都不一样，治好了本，标自然而言就解决了。”联想投资首席管理顾问王建庆对本刊说。她已在联想工作了15年，深谙联想的管理文化精髓。拉夏贝尔创始人邢加兴就对本刊表示，被投企业对王建庆的“争夺”十分激烈，每次请她去公司讲课都要提前很久预约。

其被投企业之一康龙化成的CEO娄柏良也对媒体表示，因为联想投资熟谙制造业，当他们遇到重大问题都会先和联想投资沟通，再请后者作为自己的代表去和其他投资者沟通。

抓住风险

走出“J曲线”低点后，朱立南的最大挑战之一，是将联想投资从脱胎的制造业文化转变成投资业文化。

2001年联想投资正式成立后的首场誓师大会，朱的演讲题目就是《我们需要改变什么》。几万人的联想集团是科层制，讲究上情下达、令行禁止，但几十个人规模的投资公司是合伙制，需要更多的是自我驱动，每个人都得自行决策并为之负责。朱立南必须将螺丝钉变成发动机，且让发动机朝同一个方向运转。

以项目决策时发表意见的顺序为例，刚开始时随便谁先发表意见都行。但朱很快发现，尽管他的决策权和其他人一样，并无一票肯定权或否定权，但他先表态还是不可避免地影响到结果。于是流程几经调整，最终实现了他个人对投资决策的影响降到尽可能最小的目标。

某种程度上，谨慎是联想投资的天性。它脱胎而生的联想长期以来做的是“从10%毛利中赚2%净利”的辛苦生意，对风险极其敏感，而联想投资第一批人几乎全部来自联想。虽然柳传志在交给朱立南第一笔3500万美元时说这是“交学费”，但谁也不敢让联想攒了10年的利润就这么付诸东流。再加上朱立南对一些机会主义和踩红线做法的摒弃，联想投资的谨慎不足为奇。

对此，朱立南已开始反思如何提高作为一家风险投资公司的风险阈值，以便抓住一些风险高、回报可能也很高的项目。比如，联想投资错过了当下移动互联网领域的热门公司之一UCWEB。它的现任CEO俞永福当年就在联想投资工作，力主投资这家公司，朱立南也支持投资，但项目最终未能通过。

“对风险投资来说，不能念念不忘‘我错过了什么’，而要看‘我抓住了什么’。另一方面，基金规模还不是很大时，我必须对项目间的风险程度有一个均衡匹配。”朱立南理解当时整个团队的谨慎：浏览器的前景国内外均无公司证明过，很难看清；要不是当时俞永福出走，担任UCWEB CEO，并引入雷军投资，谁也没法说清它现在能否成长到估值几亿美元。

直到现在，朱立南认为联想投资的风险承受能力还是不够：“要把风险阈值提高，敢于在看好的单个早期项目上投大钱。”身为精于企业文化建设的联想人，朱自然知道改变一个组织的文化过程之漫长和艰难，但他相信随着整体基金的成功和能力的提升，联想投资的胆子会越来越大：“2001年投科大讯飞的300万美元，就用掉了一期基金的10%。将来如果有10亿美元，即便投1000万美元也只是1%，这样相对风险承受能力就强很多。”

从第四期基金开始，联想投资修改了决策机制。目的就是在能承受的范围内鼓励承担更大风险。同时，投资方法也有一些改变。以前，他们希望被投企业多少有一定收入，但现在没有收入的，只要感觉项目和团队不错也会考虑尝试。面对这样的项目，联想投资会在第一轮融资时就进入，如果后续表现不错、前景更清晰，就会加大投资。这是激进和保守之间的折中—虽然一轮轮进入会使投资成本提高，但这样做能在抓住机会的同时，避免一次投入很多资金带来的风险。现在，联想投资每期基金中都有固定数额留给极早期项目。

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