联想投资朱立南详解中国投资10年成长(2)

现在，很多LP都是主动来北京，到联想投资的办公室面谈，而朱立南在谈完之后也会跟对方说能给他们的“最小额度是多少”，因为想进来的钱实在太多。比如，2008年完成的规模为3.5亿美金的第四期基金募集，实际有近10亿美元资金希望进来。

回过头看，艰难时刻正是历练联想投资耐心、韧性和自我认知的关键时刻—如果一开始就通过上市前的晚期项目赚到很多钱，刚开始做投资、还没摸到门道的团队会觉得赚钱太容易，进而以为自己无所不能。但在那段低谷期，投资团队无比焦虑，火气特别大。

一期基金出现了3个清盘案例，后来都成为反复分析复盘的宝贵经验，并保存在联想投资的内部知识管理平台中，所有员工都可以查阅：一家做电子支付的公司败于产业大背景还不成熟，其余两家的问题更多出在人和事本身。比如创业团队是海归，并没有真正想清楚是否在中国长期发展，同时受远在美国的家庭的牵绊，一遇到困难就想退缩。这使得后来再投资海归创业者时，联想投资都会对创业者的方方面面做综合考量。

“企业失败的原因有时很简单、有时是综合因素造成的、有时因为人不合适、有时因为事本身。这样一个个问题摊开来分析真的很有用。”朱立南对媒体说。决策过程中，可能有10个赞成原因、10个反对原因，但需要的只是一个“YES OR NO”的判断。复盘帮助联想投资遇到新问题时以更广阔的角度思考，找出最重要的关键因素，并最终形成“事为先、人为重”的方法论。

早年朱立南会与所有被投企业的CEO沟通，卓越时代的陈年即是其中之一。据朱回忆，文学气质浓厚的陈第一次见面就会问“人活着为什么”这样的终极问题。但他很快发现陈年虽不是商人出身，这种细腻和敏感用于商业却会有很大价值：“这种对终极问题的思考令陈年对商业细节的把握和判断比其他人抓得更细致。”

对陈年价值的发掘很大程度上是在朱与陈两人的日常交往中完成的。陈年对媒体忆起他们当年经常在一起喝酒。朱立南会跟陈年分享自己的经历，比如当年自己创业时的最低谷，欠别人很多钱，拼命想办法还清。这样的经历让朱真正认识到商业、社会和人：“你赢和输的时候，周遭的变化，比商业模式什么的更刻骨铭心。”当时还没有在企业中真正做过的陈年受此影响很大，直到现在他还很敬重“有承担、有决断”的朱立南。

创业经历让朱立南更理解创业者的心态和焦虑、对投资者可能的恐惧，以及内心的不同追求。他强调投资者和被投企业要建立起相互信任的平等对话体系。“我可能会跟他说这不是你最需要做的事、我的认识是什么，但一定要双方达成一致才正式开始做。即便创业者的想法不可理喻、投资者有权力否决，也要想清楚这样做的后果是什么、值不值得、有没有更好的方法影响他，比如事后复盘。”朱立南对本刊说。“你一定要知道你是靠他成功的，他的感受和情绪远比你自己爽不爽重要得多。特别不能对创业者颐指气使，要克制。”对创业者的尊重使联想投资赢得了创业者们的极大信任。

同时，无论是朱立南的个人经历还是联想系起家的联想集团20多年历史，都促使联想投资从一开始就将为被投企业提供增值服务作为核心竞争力之一。目前的局面是，所有VC都会将这作为自己的卖点，但真正像联想投资这样做到极致的并不多。“他们确实是在一点一点地很实在地帮助企业，而不只是说说就算了。”与联想投资做过多次交易的华兴资本创始人包凡对本刊表示。

更重要的是，联想集团20多年的产业背景和历史经验，已累积出“建班子、定战略、带队伍”等一整套可被复制的企业管理一般规律，这是联想投资不同于其他VC的独特之处。他们的人员编制可能是投资公司中最多的，就是因为内部设有专门的管理、法律和财务顾问体系，协助项目团队帮助被投企业建立起需要的能力。(责任编辑：admin)