云计算开启公司战略新时代(2)

4.长尾理论+订购经济=收益增长

身价数十亿美元的公司之所以能够聚沙成塔，日益发展壮大，很大程度上都得益于锁住效应。经过年复一年对消费者钱袋子的索取，以及对市场份额近似垄断性的占有，增量驱动的革新最终也开始关注云产业，因为不难看出，云生产、云分销以及云定价渠道正在改变着经济增长模式。大型软件公司过去往往会投入大量资金用于授权软件的开发或销售，如今随着云计算的发展，形势发生了改变，他们不得不与轻巧、灵活的开源软件公司展开竞争，后者以每月几美元的价格就可以为用户提供同类或者更好的软件。新的生产、分销以及定价方式都在改变着原有竞争模式的根基。

要应对这一领域的竞争，公司必须进行战略调整，重新思考增长到底意味着什么，由此引申出的问题是：大公司可不可以关注小金额的营业收入？现实情况是，AWS整整花费了近八年时间才实现了最高达10亿美元的营业收入，而它的同类竞争者Rackspace耗费了同样时间也才仅仅实现1.88亿美元的年收入。

可以说，要实现大额的营业收入或者利润，有一条非常长的路要走，而且需要更多权衡。举一个例子，Evernote,一个流行的SaaS 笔记（note-taking）应用，其大多数版本的每个用户平均营业收入（ARPU）都低于2美元。

5. 通过M&A重组增长

现有的大量非云计算技术企业，都斥诸于M&A寻求发展途径。这些商业案例的M&A项目以协同作业为基础，要求尊重知识产权并通过经年发展起来的渠道分销产品。

这里存在一个问题，协同作业的部分需要能够大量缩减成本，当你迎进可以实现成本缩减的管理者时，他们也许并不清楚什么可以用来激励或者推动革新以及行业研究。他们只是直接拿来案板，一刀切去成本，仅此而已。届时，R&D预算会被处理掉，你收获的将是一个被挤压在一个非云计算企业内部的创新性云初创企业，而它根本不清楚哪些是能够带来持续性革新的要素。

再谈IP的获得，许多创新型企业正在开发的IP都会考虑用户界面以及用户体验，这就意味着它会摒弃旧有的一些因素，使实操变得简单而且易用。在这种新环境下，很难再以传统的表述来衡量IP这个术语。更深一层来说，目前大多数发展都根基于开源以及众人合作化技术，所以，当你收购一家云计算初创企业时，几乎不会拥有多少专利技术。

最后，现有企业的分销渠道很少能继续被利用，因为云服务与以前服务相比，交付方式发生了很大改变。目前成千上万的公司运用开源技术，采取周末编程马拉松的方式在开发应用，然后将它们上传到应用程序商店，或上传到本公司站点，以互联网链接的方式提供给每一个使用者。对于这样的开发者价值链，很少有企业会进行有意义的投入。

云时代的领导者风范

公司需要战略决策者和能够战胜自身认知偏差的执行主管。换句话说，公司需要执行主管能够从现代化技术和业务范例的角度看世界，并且乐于研究最新的应用，对其AAARR指标产生浓厚的兴趣，并采取措施，占领和引导市场。这些都会大大提高他们在全新的云计算世界里制定和实施企业战略实践的能力。