李宁怎么了？(3)

徐太林现在的想法是，早点把换标前的几十万元库存李宁产品处理掉。“我们也是李宁的一员啊，但我们一直都被忽视。”他觉得找不到谁对自己负责，有点自生自灭的悲凉。

昔日高层 多一些陌生

（2000年，李宁掀起一股狂热的国际化浪潮，先前“运动服装国家队”的定位，在李宁内部，已是另外一种略带些批判的声音。对国际化一直持保留态度的李宁首任市场部经理张庆无奈之下，选择离去。）

“事实上，李宁究竟是一个国际化的品牌还是本土化的品牌，已经非常模糊。”接到记者电话，张庆委婉地表达了自己的不解，“一个优秀的品牌应该清晰地传达给消费者和公众以某种印象，但李宁变来变去，已经不是当初的模样。”

张庆有些怀念创业之初的日子，那时他是李宁的首任市场部经理。他1996年进入这家公司，一直干到2001年。离职后，张庆开了一家管理咨询公司，他经常以李宁作为案例，讲李宁公司的发展路径、品牌诉求，当然，也会提到后来的国际化道路。

回忆起当时李宁公司开年会，张庆觉得每个人都非常地投入，李宁每次都会亲自参加，他每年在会上的讲话都会作为公司翌年的指导思想和目标，台上台下打成一片，有什么就说什么，完全像一个温暖的家。

“那个时候，李宁公司的形象，是运动服装的国家队，赞助了诸如体操、跳水、射击、乒乓球等很多国家队，事实上，这个定位也非常地精准，因为那一阶段民族情绪空前高涨，李宁个人的名声犹在。”

张庆当时也觉得很有激情。1997年、1998年，李宁公司销售额已经接近了10亿元。此时，阿迪达斯和耐克这样的巨头，依旧还在中国市场默默地打基础，找感觉。而后崛起的福建运动品牌们，还只是街头巷尾不太上档次的草根产品。

张庆觉得，李宁让其引以为豪的地方，就是他看到了太多的人对李宁寄予了一种民族情感，李宁无形中代表的是一种国家的形象。

但这些成就在李宁内部并不令人满意。“很显然，此时的李宁需要给自己找一个更大的目标，以刺激走得太顺而可能导致的惰性或不思进取。”

那段时间，张庆经常到市场中去调研，也思索李宁品牌下一步的方向。而后，他拿出了一个《运动之美、世界共享》的品牌策划方案，“要知道，美是全世界的语言，弘扬运动之美会引起全社会广泛的共鸣，我是做市场调研的，我知道品牌该表达些什么”。

但最终在2000年，时任李宁公司总经理的陈义红提出的是“国际化”的目标，在他看来，李宁多年的徘徊，恰恰是因为品牌号召力不够所致，更多的，“需要走出去，发挥更大的作用”。

很快，李宁内部掀起一股狂热的国际化浪潮，这包括赞助法国体操队等重大手笔，甚至，在卢浮宫附近，还开出了李宁的第一家海外专卖店。此时，李宁电视上的广告，也变成了一个小姑娘，站在巴黎大街上，舞动着漂亮的红丝带。

张庆说，对这样有些突兀的转变，自己一直持保留意见。但对先前“运动服装国家队”的提法，此时在李宁内部，已是另外一种略带些批判的声音。“人们都认为，李宁赞助的射击队、跳水队、乒乓球队、体操队四大国家队，很难起到真正的效果，因为，那个时候，运动员在比赛的时候，是不会穿着李宁的服装上场的。”

2001年，李宁和陈义红分手，后者决定独自经营另一个运动品牌KAPPA，李宁公司总经理一职由陈一手提拔的张志勇接任。

接任之后，张志勇做的第一件事，是请了盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的市场调查。调查结果显示，李宁公司至少存在以下三大问题：首先是目标消费者不清晰；其次，品牌面临被遗忘的危险；再次，品牌的个性不鲜明。

张志勇决定对李宁进行“品牌重塑”，强化李宁运动品牌国际化的形象。重塑的步骤首先是要清退观念陈旧、已经不适应公司发展的老员工们。其次，引入一些更具国际化视野的人才。(责任编辑：admin)