黎瑞刚回归：大小文广合并 财新变成互联网公司(3)

（一）关于战略性整合

我觉得现在SMG有多足鼎立、诸侯割据的状态。这种状态是从哪里来的？坦率地说，始作俑者是我。

我曾经很想把SMG打造成控股集团，让旗下这些业务板块成为独立发展的"小巨人"和市场主体。裘新同志在任时是尊重我的这些规划和设计的，继续沿着这个规划设计往前走。但是发展到今天，SMG的核心竞争力是不是足够凝聚？它的核心竞争力是不是正在流失、正在被肢解？

我注意到两个现象：第一个现象，很多板块、子公司相互之间在争夺集团仅有的一些资源，集团整合资源、划定界线的能力开始弱化了；第二个现象，各类公司下面小而全、自行发展，主业不突出，比较快速地做一些副业，而且同业竞争突出。今天SMG的状况，不回避地看，我们的核心竞争力是在往下走，这个核心竞争力就是产品的竞争力，或者是广播电视的节目生产力，它在全国受到的挑战和追赶程度是前所未有的。

一个广播电视集团，它的多元化发展到底应该在哪个层面？是在集团层面实施相对多元化发展，还是在旗下各个层面都进行无限的发展？对于这个问题，我觉得要进行思考。我在SMG时，感谢大家的努力和勤奋，那时候节目内容生产还是比较强势的，无论是新闻、娱乐，还是影视、纪录片、体育等方面，SMG总体来说在全国都还有一定的排名优势。也感谢我们很多班子同志兢兢业业地守住了内容生产的阵地，让我可以腾出许多精力去干一些与主业关联不大的事，由此有了后面的IPTV、电视购物等等。

当时，我们确实主业"拳头"很强，还可以有力量伸出另一只"拳头"与别人竞争，但现在我感觉到SMG打出来的"拳头"已经不够强、不够有力了，这个时候我们再挥另外一只"拳头"，体力到底还支撑得住吗？对此，我很担心。所以对于旗下各个板块的多元发展，坦率来说，我是持否定态度的。可能下一步的多元化将是由集团层面来做。

比如现在大文广与SMG整合了，马上演艺集团要并进来，演艺集团里有一些文艺院团，还有上海最好的一批剧场，所以我们有条件来做一个好的演艺板块，这是集团的板块，但是我不会赞成旗下的星尚、艺术人文、新娱乐等等再去搞演出。如果你有一个好的电视品牌可以做衍生，只需要做品牌授权，而不是去操盘。你们的精力要是花在这些演出上，挣不了几个钱，只是卖个声响，领导去捧个场。这些精力应该花在好好做几档节目上，挣广告、挣影响才是正道。

广播电视今天虽然受到新媒体的冲击、影响，但从全球范围来看还是在缓慢增量，电视的收看方式和广播的收听方式仍将继续存在，只是电视背后的操作系统变了，内容提供系统变了，分发系统变了，但电视作为载体还是存在的。你作为一个优秀的内容提供商，仍然是有价值的，这是个颠扑不破的真理。电视这样的载体会存在，它的广告价值还有开发的空间。

难道我们就把有限的精力耗费在这些挣不到钱、只能挣个声响的活动中？看着其他兄弟卫视年收入60亿、45亿地往上跑，我们就坐得住吗？我坐不住，这个问题一定要解决！

当时我提出五大板块，我们下一步要改革调整了。我觉得百视通上市公司还是要存在的，东方购物也是，第一财经值得研究，但炫动和东方娱乐这两个板块要打破，要重新组合。我认为，这些资源要重新改革，要解决现在很多问题。

比如版权的问题，现在版权多头管理、多头销售，我经常听到这些信息，甚至一些网络公司都在跟我讲，SMG的版权管理挺乱的，好多口子都在对外销售。出现类似的问题，很可能是我们的战略出了问题。我今天仍然坚持说SMG可以从单一的广电集团变成综合性的文化产业集团，但布局是在集团顶层上进行，而不是下面一个个子公司自己发展。换句话说，我认为，SMG不应该继续走松散的控股公司的道路，而应该走集团公司的整合集权的道路。

（二）关于产品创新

我调任市委办公厅主任时，在最后一次办公会上，建军让我讲话，我讲的第一个问题就是产品问题，这话到今天为止仍然没说错。马化腾所在的腾讯是目前中国市值最高的互联网公司，时至今日，我有时碰到他，他还会告诉我，他常常工作到凌晨三四点钟，跟他的团队讨论产品研发。这么有名的CEO，仍然是一个标准的工程师，天天琢磨自己的产品，就因为有这种干劲，这种专注的精神，腾讯才能够有今天这样的发展。

今天SMG面临着问题，要进行资源整合，目的就是要做好产品。我们现在缺什么？缺的就是好产品。行业地位、行业影响，除了排名数据之外，很重要的东西就是有影响力的产品。有时候就是这么一两个有影响力的产品，就拯救了一个频道、一个电视台、一个集团、一个大局。今天我们就要用一种无比专注的精神来打造产品。除了专注的精神之外，产品的背后是什么？我认为是流程。

我跟建军聊了几次，我们俩意见完全一致，率先突破的就是娱乐板块，下一个就是第一财经，就是要对产品的流程进行再造。

娱乐板块，下一步我们要探索一个新的架构方式。我们做优秀节目、创新节目的人才资源不能在一个个小公司里框死，星尚、艺术人文、大型活动中心、新娱乐、东方卫视等都有非常好的团队，但他们都被一个公司、一个事业部困住。能不能整合成一个整体的娱乐团队？建军带队做了一些调研，提出了很好的可操作性方案，也提出了很好的概念——制作人的概念。目前，我们做娱乐节目的团队总共有1300人，经过整合后，这支1300人的队伍就可以拉出去跟兄弟台再来拼一场。

我曾举过一个例子，人家是一棵大树长在一个大的花圃里，底下有泥土，根扎得很深。我们看起来是一个大花圃，但是花圃里有很多盆景，相互的养分吸收不到，相互的根系也不沟通，尽管东方卫视这个树冠看起来挺大，但是根很小，它的根和星尚的根、艺术人文的根、大型活动中心的根、新娱乐的根都盘不起来，偶尔有时候其他的团队过来做节目，做完又回去了，没有持续性。能不能把这些盆景全部打散，变成一个大花圃，所有的泥土、所有的肥料、所有的根都在一起，让这棵树彻底长大，发育成熟？能不能把这些制作人选出来，形成10到20个制作团队，有的制作团队正在热火朝天地制作节目，正在播出；有的制作团队正在进行最后的准备，马上要播出；有的制作团队正在研发新的节目，正在试错；有的制作团队正从火线上下来，正在冷思考。这样就能形成一种不断开发新节目的氛围和运行机制，蓄积力量，推动整个SMG娱乐节目的创新发展。

我觉得SMG有这个条件，我们应该要去做这个事情。有人说我把蚯蚓刴成两半，一半是田明，一半是李勇，即使切成两半照样可以长出来，没什么了不起的。如今，李勇在主抓东方卫视、新娱乐，鲍晓群最近也在非常认真地研究节目创新的体制架构和节目研发思路，还有很多同事一起研究，职能部门在密切配合。我已经看到了成功的希望，至少这种"气"已经起来了，我相信我们是能做成事情的。做成事情要靠什么？就是资源要整合、流程要再造。流程再造当然会有风险，但是这条路如果走出来，我们整个集团将迎来一次飞跃。

因此，我极力支持这样的主张，我们要出优秀的娱乐节目、新闻节目、影视剧节目、纪录片、体育节目，等等，背后都要有这样的信念：一是要集中力量做该做的事情，二要破除原来守旧的做法，要革自己的命、跟自己过不去，只要能这么做我们就不会输给其他人。

在这个过程中，我觉得有一些事情也要做一些定位和区别。我在跟建军商量，下一步会对一些频道频率做明确的分工定位。比方说改革以后的艺术人文频道和经典音乐频率，就不要做广告了，就不要简单地考核收视率、收听率了，这样的频道频率主要应以采购、精编为主，好好地做成上海的文化高地，要在全国走出一条频道频率分类化的道路。外语频道还要再仔细想想，你们也很不容易走到现在。但我觉得SMG至少要拿出一个频道、一个频率来，不做广告经营，而是把重点放在为城市文化发展作贡献上。(责任编辑：韩杰)