“黎叔”归来(2)

黎瑞刚认为，内地电视业，创意有，好的人才也有，但缺乏工业化的流程管理体系，而流程化、专业化、职业化是他所看重的，无论东方梦工厂，还是星空传媒、灿星制作，都在这方面积极探索，在他看来，创意、提案要有评估决策体系，产品质量要有保障体系，这样才能保证产品质量稳定，而不是起起伏伏。

因此，对于此次与TVB的合作，黎瑞刚表示，最重要的不是发行它的剧，获得一些收视，卖一些广告，而是介入到它的管理体系里。TVBC起步时，除了承接TVB之前在内地的业务，还会利用TVB的资源推出新产品，比如电视剧将借助TVB编剧团队、剧本资源等方面的积累，结合内地市场需求进行投资，并与内地专业公司合作。

据悉，TVBC的第一部剧题材已经确定——偏重情感类，目前剧本正在讨论之中。

TVBC首席执行官金仲波，2006年出任SMG广告经营中心主任，如今在SMG分管集团广告经营工作。此期间，SMG广告收入从2005年的30亿元增至2011年的70亿元。TVB香港广告业务有自己的竞价体系，香港特色明显，金仲波知晓内地市场的口味，善于整合优势资源。选择金担任新公司CEO，理论上可为TVB带来更多内地资源，便于内地广告客户拓展香港市场，或借香港走向海外。

东方梦工厂，一年敲定

在成立TVBC之前，黎瑞刚和CMC在2012年主导落地的另一个项目，也堪称业内大事件——东方梦工厂。

2012年2月17日，CMC牵头SMG、上海联和投资有限公司与美国梦工厂动画在美国洛杉矶宣布，将在上海合资组建上海东方梦工厂影视技术有限公司。该项目中方控股55%，美方持股45%，首轮投资3.3亿美元，黎瑞刚兼新公司董事长、CEO。

东方梦工厂规划的主要业务为：以自营及合作的形式，启动动画技术研发、动画影视制作、版权发行、衍生产品、演艺娱乐、数码游戏、主题乐园等多个业务。

东方梦工厂总投资将超过200亿元，由两大业务板块构成，一是影视产品及衍生产业，二是大型都市文化集聚区“梦中心”，包含多个剧场、电影放映厅、餐厅、酒吧等。

2009年11月，上海迪士尼项目获中国核准，2012年4月，上海迪士尼乐园主体工程正式动工，并宣布将于2015年年底正式开园——同样是大牌动画企业进驻中国，迪士尼经过了超过10年的漫长谈判，梦工厂则用了不到一年，这与黎瑞刚的做事风格密不可分。

2011年6月，黎瑞刚突然接到美国梦工厂动画CEO杰弗瑞•卡森伯格要求“通个电话”的邮件——卡森伯格想进入中国市场，在境外传媒大佬中拥有上好口碑的黎瑞刚，被其视作优先考虑合作的对象。

黎瑞刚最初并没有被对方打动，反而提醒对方，进入中国市场不能过于乐观。之后，双方展开了拉锯式谈判。

《南方周末》曾报道，“谈而不破”是黎瑞刚危机处理的底线，每当谈判接近崩溃时刻，黎瑞刚就提醒卡森伯格：“你是要在遵守中国逻辑的前提下，赚大把的钞票，还是继续捍卫美国好莱坞的那套游戏规则，而眼看着机会溜走？”以及“如果有两种市场，一个是市场，另一个就是中国市场，而后者是独特的市场，你必须要听我的，要么就别谈。”

双方最终达成合作协议。

尽管期间有很多争执、讨论，但黎瑞刚认为“总体磨合是好的，至少大家都很职业，根本点是把事情做好，过程中我们也学到了对方很多长处，想明白了很多事情，只要想明白了，就一定能做成。”

黎瑞刚要做的，不是把美国模板在中国简单复制，“如果这样，为什么要成立合资公司？我拿基金直接投美国公司就行了。”梦工厂成立17年，生产了二十四五部片子，平均每部票房5亿美金，能够稳定在这个水平线上有它的道理，但在中国，模板的很多前提发生了变化，策略就要跟着变化，最重要的一点是成本控制。

“高投入高品质高产出未必适应中国市场，更何况在产品线上，美国梦工厂重视电影，电视业务很少涉及。在中国，在版权体系还有待加强的情况下，电视和衍生品的关系是什么，怎么走这条道路？这些都需要模式创新。”

在黎瑞刚的坚持下，卡森伯格最终同意将设在中国的合资公司置于和美国总公司同等地位：定位中国，面向全球，在这个架构中，中国公司不再是类似梦工厂设在印度的一个制作分部，而是一个独立平行的真正有话语权的公司。

梦工厂的动画创意和质量控制系统给黎瑞刚留下了深刻印象。

经他牵线搭桥，以高新技术产业为主要投资领域的上海联和投资公司成为东方梦工厂项目参股方之一，它的加入有望在中国复制美国梦工厂的技术优势。(责任编辑：韩杰)