成长重于成功——江苏广电总台周莉台长访谈录(3)

第五，技术与基建率先全国。设备数字化改造电视全部完成，广播达到95%，自主研发的“地球站抗干扰系统”，被国家广电总局在全国推广，极大提高了我国广播电视安全播出保障能力。完成《全国电台、电视台数字化网络化建设白皮书》等多项广电总局重大科研项目，对促进广电行业从单一传统业务模式向多种业务形态和多元化媒体方向发展，具有战略意义；连续三年获得四项国家广电总局科技创新一等奖。总投资15亿元的江苏广电城2008年底竣工启用，荣获中国工程建设最高奖“鲁班奖”，是全国技术最先进、功能最全面的省级广电大楼之一。

第六，品牌价值率先全国。连续7年入选“中国500最具价值品牌排行榜”，2010年品牌价值73.38亿，居所有境内广电媒体第二位，仅次于央视，居省级广电第一位。

记者：“创新”是江苏广电总台发展中的显著特色，从《零距离》、《人间》到《非诚勿扰》，先后掀起“民生新闻潮流”、“情感节目潮流”、“婚恋节目潮流”。您提出了“系统创新”这一观点，它的核心是什么？江苏广电总台系统性创新的重点在哪几个方面？

周莉：“系统性创新”的核心，是要把创新当作一个系统工程，要有配套的体制、机制来鼓励创新，同时要有能够包容失败的文化，这样才能让创新常态化、可持续化。受众看到的只是节目，实际上在每一节目背后，都有一个系统、一套制度在支撑，否则火一个节目容易，要持续不断地火，持续不断地推出引领性的创新节目就很难。

我们系统性创新的核心是抓制度建设。我们在中层干部的目标责任书里，对于创新有明确的考核要求，包括每年要推出多少创新节目，在经营上要有哪些创新拓展等，其中有的是硬指标，必须完成，有的是软指标，完成了有额外奖励。总台对重大创新项目在半年和年终大会上都会加以奖励表彰。

系统性的创新也要有重点，目前我们着力在三个方面推进创新：

一是内容创新。具有几个特点：一是节目生产上采取制片人负责的项目制。例如江苏卫视的编导团队人数并不多，加在一起也就100多个人，节目量却很大，就是通过项目制把每一个人都充分地用起来。二是产、研一体化。我们的节目创新并不是有一个专门的研发部门来做，而是研发、策划、生产一体化的模式，也就是一个项目组要把一个项目从头做到尾，并且在做一个项目的同时，就要开始思考、策划下一个项目，这样在创新上不会出现“空档”或是对接不畅的情况。三是对新节目会有一个“保护期”，一般三个月左右，这三个月内对收视率的考核会相对宽容，让新节目能够有一个改进完善的空间。四是在考核上，对于优秀的创新节目会有倾斜性的激励，保证激励到位。对于不达标的节目坚决撤下，制片人也“下岗”，当他有了新节目后又可以继续上岗。比如《非诚勿扰》的制片人就是前一个节目不达标“下岗”后埋头研制出了《非诚勿扰》。当然，最重要的一点是在节目团队内部形成一种创新的氛围，大家都把推出全国一流的新节目作为最高荣誉，这对创新有非常大的促进作用。

二是经营创新。例如我们跟南京广电集团合作成立大江南公司，共同经营双方频道的4A广告，开创了省台和市台联合经营的创新模式。这方面的例子还有很多。这些经营创新大部分都是经营部门充分发挥自己的主动性，千方百计拓展出来的，总台最重要的是给予肯定、支持和奖励。同时要把这些创新的经营模式“复制化”推广，让它从一种自发的行为，变成一种经营的标准。

三是管理创新。新闻宣传、节目内容及经营等方面的创新更多是“自下而上”的行为，管理创新则更多是“自上而下”，其核心是要把管理的规律、行业的特色和自身的特点结合在一起。总台的业务众多，不同的业务要根据其特点采取不同的管理体系。例如对于市场化程度较高的影视剧业务，我们创新性地推进“三级审核”和“双轨考核”的管理制度。“三级审核”是指一个影视项目的投拍需通过制作公司、幸福蓝海集团（总台下属的影视娱乐子集团）、总台内容委员会三级审核；项目通过审核后，须明确项目责任人，签订项目责任书，详细规定相关责任、考核指标和奖惩方式，每年底都要进行严格的考核。“双轨考核”即总台除对幸福蓝海集团及其旗下各影视公司进行年度目标考核外，还对各公司的每一个影视项目进行单独考核，项目管理和公司管理互相挂钩。事实证明“三级审核”和“双轨考核”既大大降低市场风险，又大大提高项目成功率，对于总台的精品生产起到了巨大的推动作用。(责任编辑：admin)