“江苏模式”的独特价值(2)

第三，产业发展的核心竞争力是现代企业制度的建立。江苏广电总台（集团）借鉴企业责任中心管控模式，通过推行相关基础管理改革，在组织内部建立起有三方面功能的责任中心管控体系。

功能之一是完备的全面预算管理和全成本核算。江苏广电总台（集团）通过内部结算、间接成本分摊等方式实现了对全台包括频道频率、职能部门在内的所有单位和部门的全面预算管理和全成本核算，使各单位、部门成为财务独立核算的责任主体。

功能之二是通过人事改革，实现了全员竞岗和以岗定薪的薪酬管理。总台（集团）在全台按照企业经营特点设计职级和岗位，实行全员竞岗，按岗定薪，绩效薪酬为主的岗位管理和薪酬管理体系，彻底破除了事业体制下人员的身份区别。

功能之三是建立起符合广电媒体属性的目标管理和绩效管理。在独立核算和岗位管理的基础上，江苏广电根据不同类型的单位和部门所承担的职责设计一套相应的目标体系和绩效考核方式。如广电新闻中心作为事业性事业部，以完成各项新闻宣传任务为主要职能，是事业功能的主要承担者和执行者。因此，将其划分为成本中心，设立新闻宣传导向等定性指标及新闻栏目收视、对中央电视台供稿量等量化考核指标。

电视传媒中心等综合性事业部既承担新闻宣传和公共文化服务任务，又承担产业经营任务。在管控过程中，通过全成本核算将电视传媒中心及下属频道模拟为利润中心，既设置导向正确等定性指标，又设置收视、收入、利润等定量指标。对于幸福蓝海影视文化集团、好享购物等完全市场化的公司，则完全按照利润中心管控。在目标设定上，除了收入、利润等经济指标，幸福蓝海集团作为影视内容生产企业，其目标还包括导向正确、影响力指标（如在央视播出）和获奖指标（如“五个一工程”奖）等非经济类指标，并设置相应的奖惩措施，以促进产业与事业的协同发展。

提升业务管理和流程管理水平也是现代企业制度建设的重要方面。在影视内容生产等重点业务领域，江苏广电总台（集团）发展出一套公司管理与项目管理相结合的管理模式。集团对下属影视内容制作公司除了设置年度公司收入、利润指标外，还通过建立相应的制度、流程对公司运作的影视剧项目进行流程管理和绩效考核。

一个影视剧项目的投拍需通过制作公司、幸福蓝海影视文化集团、总台三级审核，审核内容包括剧本（故事梗概）、创作团队、投入产出预测等等，通过端口前移全面降低风险。项目通过审核后，须明确项目责任人，签订项目责任书。项目责任书详细规定了项目的导向正确责任、投资回报目标、项目责任人的权利及绩效评定方式和奖惩激励方案。项目管理和公司管理双轨并行，互相挂钩，大大提升了影视剧项目的质量，降低了政策、市场风险。

第四，在产业发展战略上，江苏广电集团的特点是围绕内容版权资源走多元化之路，打造内容娱乐全产业链。

位于广电产业链上游的电视剧制作是一个市场化程度较高、规模较大、竞争较为充分的领域，并能与播出平台业务相互支撑。江苏广电总台（集团）较早意识到这一领域的发展潜力和作用，从集团成立开始，就有意识地通过整合资源，建立市场主体，参与市场竞争，目前已成为集团支柱性产业。而对于产业链下游的网络传输，总台也抓住全省网络整合的机遇，投入资金成为整合后的江苏省广播电视信息网络股份有限公司最大股东。

电影是产业链的另一个重要环节。从2002年开始，江苏广电总台（集团）就联合常州亚细亚集团、德基集团、新华报业集团等民营资本、外资和国有资本投资成立了院线公司、影院投资和管理公司、影视基地公司等。集团还通过与中影集团等国内电影行业的领军者合作的方式部署电影制作战略。仅在2009年，就推出《南京！南京！》、《建国大业》、《十月围城》等票房和社会影响力俱佳的电影大片，在电影制作领域迅速树立起自己的品牌。目前，集团已经建成覆盖电影投资制作、发行、院线、影城经营、影视基地等各个环节的全电影产业链，并纳入到幸福蓝海影视集团进行统筹规划发展。电影产业链与电视产业链形成了良好的联动效应，比如播出平台可以带给电影业务充足的资金流和有效的宣传渠道，而电影业务中诸如“首映礼”等则成为电视播出的优质节目资源。(责任编辑：admin)