全流量时代，运营商如何应对OTT？(4)
流量分销与转赠。假如某互联网公司推广“拼车”客户端应用，向运营商购买100万MB流量，但不是自己消费，而是作为促销赠送给客户，跟客户承诺，只要下载并注册登录拼车客户端应用，赠送客户100MB流量(预计发展1万客户)。
2013年阿里与广东移动的流量统付合作就是后向统付流量形式。广东移动2014年初的微信抢流量红包其实是流量分销与转增的一种特定形式，因为其主体是运营商，还不是一般企业或用户。
运营商厚重的计费系统、陈旧的业务模式、僵化的产品设计(比如月底清零)无法承担流量的互联网化实践。要实现量费分离，让流量成为一种资源、商品，并可以在OTT/消费者中以“互联网”资源进行自由转换/贸易，就必须重构目前支撑体系，从流量计费数据采集(采集网元点)、控制到支撑(计费、CRM、BI)进行全新的改造。
(三)全业务与全领域
2013年工信部在发放TD-LTE4G牌照同时，也发放了全业务经营的许可。比如中国移动正式(不是依托铁通)可以经营固网、宽带业务了。全面已经提到，专注移动通信运营的中国移动，承受着更多的OTT竞争痛苦。只是通信业内的全业务竞争主要目标为行业内的对手，但对中国移动来讲，与互联网企业相比，行业内的竞争对手显然更为熟悉，也更容易对付。可预见的将来，固话(IMS)、宽带、企业信息化会为中国移动收入结构优化提供强大的助力。
上述仅指通信范围内的全业务，真正的全业务应该是全领域，哪里能挣钱就投资哪里，干啥能活下去(合法前提下)就去干啥，不用在乎是否主导，是否体面。这里想举一个台湾远传电信的例子。
台湾电信业竞争非常残酷，大概有六七家运营商，其中真正能够盈利的只有前三，排第三的正好是远传电信，为了活下来几乎什么都做，比如与游戏、娱乐等公司股权合作开拓数据内容，其在中国的代理公司在中国移动音乐基地、游戏基地CP规模中均排前列。同时在江苏还与某地市公司合作探索共建服务厅，还积极表达愿望希望能突破转售业务政策限制成为中国移动的虚拟运营商(目前转售业务仅限大陆范围民营企业)。
上述全领域竞争的前提是企业真正的回归市场主体。现有的国有控制机制是否存在羁绊？现有的国有企业员工心态是否能够承受？这些都是难以回避的问题。
四、小结
应对OTT竞争，运营商其实一直在努力，上述三个方面转变都在进行不同程度的落地。只是全流量时代的提前到来，不可避免的打乱运营商的计划，竞争变得更加的赤裸裸与残酷，转型变得前所未有的紧迫，一场被迫的“自我革命”战役即将打响，结果如何，我们拭目以待。
(责任编辑：韩杰)
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