传统银行找对转型方向了吗？(2)

未来已来，只是尚未流行。大中型银行转型的方向在哪里？肯定是上述“线上互联网化+线下网点智能化+走出去+综合经营+交易银行+科技驱动”中的一种，具体是哪一种或哪几种的组合，各家银行各有不同。当然，有一点可以肯定，如果把上述所有方向都当做转型的目标，大而全，不聚焦，约等于没有目标，是不可能成功的。

从目标到落地：执行层面的障碍

既便选择了正确的方向，执行层面也会面临落地的难题。对银行而言，促转型的同时还要稳增长，在决策层，二者同等重要，不能偏废；在执行层，转型很重要，但增长更重要。究其原因，决策层关注中长期可持续发展，关注发展潜力，而执行层更关注短期绩效，关注考核指标的完成度。

那么转型能否纳入考核指标体系呢？可以，但权重不能太高。一方面，在短期内，现有业务和旧模式才是增长的源泉，在竞争激烈的市场环境下，对于现有业务，一刻也不能放松；另一方面，赋予新模式过高的考核权重，往往欲速不达，基本会诱发花样繁多的指标造假，反而打击了踏实发展新业务的分支机构的积极性。举个简单的例子，考核指标为直销银行渠道的理财余额，若赋予很高的指标权重，必然有很多机构动员客户把本应柜台渠道销售的理财产品更换至直销银行渠道，左手倒右手，数字游戏而已。当然，针对考核指标体系，指标制定机构与具体执行机构的博弈要复杂得多。

更根本的一点在于，任何一种转型，都不仅是一种经营战略的重新选择，更是一种利益关系的重新调整，涉及到资源和权力的重新配置，也会要求文化的重塑，自然会遭遇阻力。就以银行的互联网化转型为例，前几年一度非常热闹的直销银行部先后沉寂，现在不得不探索设立直销银行独立法人机构。中国历史上几大著名变法，失败者居多，究其原因，既有既得利益者的阻挠，也有普罗大众的“民曰不便”，前者是利益问题，后者更多是文化问题。

此外，优秀人才的流出也是个隐患。近年来，媒体多关注银行高管的出走，其实银行基层组织的人才流失同样令人瞩目。行业下行期，收入、职业空间与压力的不均衡，加上互金机构的对线下渠道和三四线城市的布局，很多银行基层员工纷纷选择逃离，人才的流失反过来加剧了执行层面的落地难。

放眼来看，各行各业的转型都不容易。据统计，1981年的世界财富500强企业，50%的企业跌出了1990年的榜单；1991年的财富500强企业，70%的企业跌出了2000年的榜单；2000年的500强企业，68%跌出了2012年的榜单；2010年的500强名单，48.6%跌出了2016年的榜单。此为一个例证。

如果打不过你，便与你合作

之所以需要转型，主要是因为在新模式的衬托下，企业变得传统。巨头一旦被打上“传统”的烙印，便大概率会遭遇一个悲伤的结局。恰恰技术进步日新月异，新模式、新机构层出不穷，更多地的企业都是“被传统”而已， 一个不小心，颠覆传统企业而成长起来的新巨头就变成了“传统企业”，进攻者变成了守成者，攻守之势异也。(责任编辑：方向)