去浪漫主义：新东方再造(2)

新东方起家于北京分校，而后异地扩张，又几乎是漫草式的增长，常常是撒把种子看收成。比如，陈向东在新东方体系的经历，是从创建了武汉分校开始，而其创立过程基本和《让子弹飞》葛优饰演的老汤拿着一纸任命当县长很相似，几乎没有什么总部支援，就是怀揣着30万元上路，自己招人、租场馆、决定课程设置，大干快上。当时，新东方缺乏统一的总部架构体系，分校校长权力非常大。据说，曾经有一次，俞敏洪想去某地某校演讲，结果被对方搪塞过去，不得其入，颇似东周晚期的天子境遇。

而这又与新东方早期整体管制架构的缓慢演进相关，用俞敏洪的话说，“新东方的管理制度是从个体户开始的，从家族制又走向合伙制，然后是乱七八糟的股份制，又走向了开放式的股权结构”。据周成刚介绍，新东方集团总部的缘起，最大的原因是分校之间需要进行资源统一调配，实现利益平衡，随着发展过程中老虎基金进入、登陆纽交所后，财务、人力资源、市场营销的职能模块方才开始系统构建起来。

新东方集团化： 管理浪漫主义遇上华尔街鞭子

可即便上市五年后，权力着重倾斜于一线分校的传统仍保留，“校长负责制”仍然不可撼动，新东方总部职能模块的管控力度仍然非常小。比如，目前新东方人力资源大体只能管到各分校的部门主任一级，分校校长基本把控着人事任免权；财务人员并非总部直接派驻，由分校校长建议而由总部任命的。新东方市场营销副总监孔建龙曾经担任过兰州分校校长，他说，“课程设置和人员招聘基本都能自己决定，总部管得少，能提供的支援也少，主要的考核指标就是业绩。”

陈向东开玩笑说，曾经有竞争对手希望抄袭新东方的LOGO，复制一个山寨版，结果几个地方一跑，发现新东方各分校的LOGO相似但不完全一样，“竞争对手以为这是我们的商业策略，其实统一的形象设计根本不存在。”

新航道国际教育集团的总裁兼校长胡敏，曾经是新东方的高管，与俞敏洪共事多年，在他看来，这种状况，与俞敏洪个人管理风格密切相关，“他是一个偏感性的人，管理风格比较粗放。”

“三寡头”的权力腾挪

如果说，成长期“诸侯”的强权，为新东方提供了活力和动力，那么，当新东方持续5年年均复合增长率达到40%之后，俨然成为一艘培训行业航空母舰的时候，沉淀在系统内的低效率正在拖缓其增长的步伐。

陈向东曾经就新东方管理问题做了若干细致的梳理，他发现，在新东方名下，林林总总顶着“钻石”、“金字塔”等名目的课程居然超过5万种；散落于新东方各分校负责海报和各种形象设计的人员，超过150名，“这是个什么概念？全国最大的平面设计公司，也大体不过就是这样的规模。”陈向东说。

而持续高增长下，陈向东感觉到没有统合的弊端日益明显，“第一，我们很多部门和板块的人，冲劲是有的，可是因为在整个集团沟通不畅，积极性会受到挫伤；第二个，很多人有冲劲，但是冲得太猛了，没有考虑别人的感受，结果部门间产生误会和冲突；第三个，正因为冲得太猛，就没有去整合，形成资源浪费。”

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